앤시스코리아가 중소벤처기업부 및 창업진흥원과 함께 국내 창업 기업의 성장을 지원하고 해외 시장 진출 기회를 마련하기 위한 2025 글로벌 기업 협업 프로그램 ‘ASK(애스크)’와 ‘ASK SPACE(애스크 스페이스)’의 참여 희망 기업을 모집한다고 밝혔다. ‘글로벌 기업 협업 프로그램’은 정부와 글로벌 대기업이 협력해 창업기업의 혁신 성장을 도모하고 해외 시장으로의 진입 기회를 마련하는 프로그램이다. 올해에는 중기부가 최대 2억 원의 사업화 자금을 지원하고, 총 13개 사의 글로벌 기업이 분야별 전문 서비스 및 성장 지원 프로그램을 종합 제공한다. 올해로 6년 연속 글로벌 기업 협업 프로그램에 참여하는 앤시스코리아는 참가 주관기간 중 유일하게 2개의 협업 프로그램을 운영해 보다 폭넓은 산업군의 창업을 지원하게 됐다. ASK(Ansys/Startup/Korea)는 미래 전략 분야인 자율주행, 전기차, 수소차 등의 스마트 모빌리티 분야와 반도체, 통신을 비롯한 전자전기 분야 그리고 헬스케어, 에너지, 로봇, 하이테크, 산업장비, 기계 등 미래 유망산업 분야의 창업 기업에 엔지니어링 시뮬레이션 패키지를 지원해 생산성 혁신과 글로벌 시장 진출을 지원하는 프로그램이다. 2015년 2월 8일 이후에 창업한 유관 분야 업력 10년 이내의 창업 기업이라면 누구나 신청 가능하며, 올해는 작년 25개사 대비 약 5개사가 증가한 30개사 내외의 기업을 선정하여 지원할 예정이다. ASK SPACE는 국내 우주산업 스타트업 육성과 상용기술 R&D 지원을 통한 민간 주도의 대한민국 우주산업 생태계를 조성하기 위해 신설된 프로그램이다. 작년 ASK 진행 당시 우주항공 분야의 스타트업을 선정해 지원한 바 있는 앤시스코리아는 “올해부터 위성 시스템, 발사체 및 추진 시스템, 우주 탐사 및 플랫폼 기술, 지상 지원 시스템 등 미래 우주산업 핵심 기술 분야의 기업을 지원하기 워한 별도 프로그램을 마련하게 됐다”고 설명했다. 2015년 2월 8일 이후 창업한 유관 분야 업력 10년 이내의 기업 중 15개사 내외의 기업이 선정 대상이다. 앤시스코리아는 최종 선정된 기업에게 ▲공학해석 설루션 ‘앤시스 디스커버리(Ansys Discovery)’를 비롯한 서비스 지원 ▲역량 및 전문성 강화를 위한 교육·컨설팅 실시 ▲온라인 홍보 및 글로벌 콘퍼런스, 박람회 참여 기회 제공 ▲투자자 초청 기술 시뮬레이션 데모 ▲앤시스 주최 마케팅 행사 등을 지원할 예정이다. 자세한 내용과 신청 방법은 ‘K-Startup 창업지원포털’ 공식 홈페이지에 게시된 공고를 통해 확인할 수 있다. 앤시스코리아의 박주일 대표는 “올해로 5년 연속으로 ASK 프로그램에 참여해 국내 유망한 창업기업과 인연을 맺을 수 있게 되어 대단히 기쁘다. 특히 올해는 우주항공 분야 기업들을 위한 ASK SPACE 프로그램을 신설해 작년 보다 더 폭넓은 산업군의 기업을 지원할 수 있게 되어 보다 뜻깊은 한 해가 될 것”이라면서, “앤시스코리아가 보유한 모든 역량을 동원해 참가 기업의 역량 강화는 물론 그들이 글로벌 시장을 선도하는 주자로 거듭날 수 있도록 지원을 아끼지 않을 것”이라고 밝혔다.

가치 있는 상품개발 경영(13) ■ 김명섭 / SIMPLE CoRE 대표. 1987년 항공산업에서 시작하여 자동화, 자동차, 전자전기 산업에 종사하면서 상품 개발 프로세스 혁신 수행과 관련된 I T 를 다수 적용하고 대기업 및 외국계 기업과 중소기업의 문화를 두루 경험하면서 기업의 경쟁력 특히, 상품개발과 품질 경영 경쟁력 강화 부문에 관심을 갖고 일하고 있다. E-Mail : skms0302@naver.com 어느새, 사월이다.4월은 잔인한 계절이라고 하지만, 벚꽃과 하얀 목련이 피는 아름다운 시간이다. 1987년 KF-16 전투기 사업과 함께 배운 카티아(CATIA)라고 하는 캐드, 1993년 IMAN이라고 하는 PDM을 거쳐 1996년 자동차 회사에서 NPD라고 칭하는 신차개발 프로세스를 IDEF 3 방식으로 모델링을 한 후, 그로 인해 외국계 회사에서 제품개발과 관련된 컨설팅을 하게 되었고 지금은 인생 후반전에 대한 은퇴 준비를 하고 있다.세월이 많이 흘러 이제 우리 기업들의 제품 경쟁력도 많이 좋아졌다고 본다. 특히, 경제적 파급 효과가 크고 기술의 꽃이라 불리는 자동차 부문은 더욱 그러하다. 우주 항공을 포함한 많은 산업 분야에서 발전을 거듭하고 있음에 자랑스럽기도 하다. 그럼에도 불구하고 또 한편으로는 구직에 애로 사항을 겪고 있는 젊은이들이 안타깝기도 하다. 글로벌 기업화된 대기업들은 이제 해외 투자에 집중하다 보니, 갈수록 일자리는 적어질 것이다. 정부가 나서서 청장년 창업을 할 것을 강조하고 그것을 통해서 취업 문을 넓히려고 하지만, 이미 시작한 기업에 대한 지원 정책은 있어도 사업 전 단계에 대한 지원 정책은 아직 없는 것이 안타깝다. 사실은 그 스타트업(Start-up) 단계가 가장 힘든 시기인데 말이다. 솔루션 공급 업체들은 연속 두 자릿수 이상 성장 등을 하고 있다고는 하지만, 서비스 시장은 갈수록 줄어들고 있고 그나마 개발 인재들은 갈수록 고갈되어 가고 있다. 한 마디로 시장과 비전이 작아졌다는 것이다. 아마도 새로운 시장을 개척해 나가야 하는 마지막 시점이 온 것 같은데, 그것을 본인 당사자들이 판단하고 결정하고 공부해 나가야 하는 것은 쉽지 않은 길일 것이다.그 시장이라는 것이 포화가 되어가고 한계가 있기에 이제는 신 시장이 아닌 ‘신 사업 개척’이라고 정의하는 것이 나을 지도 모른다. 그렇다면 처음부터 작은 한국 시장을 넘어서는 글로벌 시장을 목표로 하는 것이 지속 가능성 측면에서는 나을 텐데, 문제는 이 부분에서 시장과 문화와 법규를 조사하고 접근하고 사람들을 모아서 개발해 가는 과정이 개인이 하기에는 상당히 어렵다.경직된 공무원 사회의 보신주의 정부가 실질적 도움을 줄 수 있을까 하는 의구심이 든다.왜냐하면, 그 과정 자체가 매번 결단의 연속인데 그러한 활동 속에는 타당한 이유나 논리 같은 것은 없기 때문이다. 본인의 본능적 감각으로 계속 결단해 가면서 아슬아슬하게 즉흥적으로 대처해 가는 과정인데 어떻게 투자를 받기 위해 공무원을 긴긴 시간 동안 설득해 가겠는가? 설령 아이디어가 없어도 무언가 하려고 한다면, 사업장과 기본 인프라를 무상으로 제공하고 그 곳에서 인재들끼리 만남을 통해 아이디어가 완성되고 상호 소통하고 실험하다가, 어느 정도 가시화되면 창업을 하게 되고 그러면 정부로부터 창업 지원을 받는 그러한 ‘Place’가 있으면 훨씬 희망이 있어 보인다. 간단한 핵심인데 왜 이것을 보지 못하는가? 경직된 사회 문화 때문이기도 하고, 대기업 중심의 OEM 문화에서는 시키는 것만 하면 되었기에 결국은 대기업의 후원으로 함께 참여하는 상황이 되어서야 시작하는 것으로 보고 있는데, 필자는 부정적이다. 대기업의 후원이라는 자체가 이미 한계성과 창의성을 죽이는 과정이고, 설령 창의적 사업이 나온다면 결국은 대기업에서 가져갈 것인데 벤처를 할 의욕이 있을지 의구심이 든다. 또 하나의 OEM 기업 문화일 뿐이다. 제품 개발과 함께 사업 개척이라는 과제를 젊은 사업가들은 함께 가져가고 있다. 그것은 매번 결단의 연속이라는 외로움과 긴장 속에서 사는 것이다. 사람이 사람을 만나 사업을 같이 하는 것이다.기술자도 만나야 하고 투자자도 만나야 하고 비즈니스 전문가도 만나야 한다. 개발 프로그래머도 있어야 하고 기구 설계자도 있어야 하고 디자이너도 있어야 하고 전반적인 경영관리를 도와줄 시니어(Senior) 급들도 있어야 한다.그 사람들이 어디서 모여야 할 것인가? 학생 시절의 도서관이 아닌 재능을 교류하는 그 장소(Place)가 있어야 한다. 무언가 인적 구성이 만들어 질 수 있는 Place 말이다.그리 많지 않은 인적 자원들이기에 그들을 모이게 하는 정책과 사회 문화가 형성되어야 한다고 본다. 현 시대는 한 가지 아이템으로 오랫동안 지속하기 힘든 시대이다. 기술이 일반화되어 가고, 중국을 포함한 인건비가 저렴한 곳에서 우수한 인재들이 매년 배출되고 있고, 유사한 모방과 경쟁은 제품의 시장 출시와 함께 바로 이어지기에 결단이라는 것을 계속 요구하고 있다. 그러면, 어떻게 하면 그 결단을 현명하고 신속하고 적절하게 해 갈 수 있을까?이러한 결단 과정에 대한 프로세스 플로우를 모델링하여 배포하고 싶다. 예전에 일본의 자료를 받아서 일본 고문을 모시고 수년간 신차 개발 프로그램에 대한 결단 과정을 모델링하여 정리한 것이 있었다. 이것은 자동차 개발 프로세스가 아닌 자동차 개발 사업 과정에서 중요한 요소(Factor)들을 설정한 후, 정리한 ‘Decision flow’였다. 이미 일본은 우리보다 앞서 그런 생각들을 정리하고 있었다. 상당히 현명한 지혜를 볼 수 있었고 문명의 중심에 있다는 자부심도 느꼈다. 순간의 결단들이 자주 필요한 시대에 우리는 살고 있다.예전처럼 한 가지만 잘해도 먹고 사는 시대는 지나갔다. 인재가 많고 시장은 좁고 경쟁이 치열한 데다, 중국이나 해외 인력과도 경쟁선 상에 놓여 있다. 결단을 현명하고 신속하고 적절하게 하려면, 시장 상황을 정확히 조사하고 경쟁사 상황과 기술 습득 상황, 정치의 안정성, 지역 문화적 특성 등을 고려하며 그때 그때 결정하는 Process flow도 필요하겠지만, 인간의 유일한 능력 즉 ‘본능적 감각’이 있어야 하는 것이다.그러한 감각은 연습을 해야 키워지는 것이다. 물론, 연습한다고 꼭 성공적 결단을 하는 것은 아니지만 연습을 안 하는 것보다는 실패 확률이 적다. 어느 날, 등산을 하는 중에 앞에 법대 교수를 하는 친구가 하는 얘기를 들었다.“당신이 능력이 된다면, 자녀에게 집을 사줄 것인가? 아니면 그 돈으로 경험을 하게 할 것인가?” 라는 질문이다. 독자 여러분은 어떻게 생각하는가?외우는 학습과 충성심으로 버텨온 직장 생활, 그리고 부모에게서 물려받은 집!이러한 과정을 겪은 사람이 과연 창의적이고 현명하고 신속한 결단을 할 수 있을까? 답보다는 토론으로 생각을 넓히고 능력에 따른 성과 보상이 큰 직장 생활, 좀 더 넓은 세계를 경험한 사람!이러한 과정을 겪은 사람이 창의적이고 현명하고 신속한 결단을 할 수 있을까? 부모라면 어떤 선택을 해야 할까?정부와 선배 원로들이라면 인생 후배들을 위하여 어떤 선택을 해야 할까? 답은 물론 없다.그 어떤 선택을 하던 정답이고그 어떤 선택을 하던 행복과 건강은 더불어 같이 가야 한다. 필자도 그 어떤 결단을 하였다.시작이 반이라고들 하지만 “시작이 좋아!”라고 말해 준다면, 재미 있게 더 잘 할 것이다.작업을 5시간 정도 하면 온몸이 아파오고 3일 정도는 후유증이 있지만, ‘Good pain’이라고 여기고 있고 한발씩 전진되고 있음에 뿌듯하다. 일주일이 너무 빨리 간다. 1년 전, 무언가 메시지를 전달하고 싶어서 목차를 정리하였고 그 목차대로 칼럼을 쓴 것이 어느새 마지막 편에 이르렀다.많은 독자들이 읽어주어서 감사하게 생각하고 있다. 젊은 분, 시니어 분들도 어려운 시기이다.모두가 현명하고 지혜롭게 적절한 결단의 연속을 이어가기를 희망한다.더불어, “남들이 어떠했어?”보다 이 세상에서 유일한 가치가 있는 본인들을 위해“나를 사랑하기에…”라는 생각을 더 많이 하기 바란다.그리고 항상,“시작이 좋아!”라고 느끼면 그 방향이 맞는 것이라고 보고 스스로를 칭찬하고 아끼는 삶의 지혜를 가져 가면 좋을 듯하다. 그 동안 읽어주신 여러분에게 감사 드린다. 기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.

가치 있는 상품개발 경영(12) ■ 김명섭 : SIMPLE CoRE 대표. 1987년 항공산업에서 시작하여 자동화, 자동차, 전자전기 산업에 종사하면서 상품 개발 프로세스 혁신 수행과 관련된 I T 를 다수 적용하고 대기업 및 외국계 기업과 중소기업의 문화를 두루 경험하면서 기업의 경쟁력 특히, 상품개발과 품질 경영 경쟁력 강화 부문에 관심을 갖고 일하고 있다. E-Mail : skms0302@naver.com  기업의 경쟁력은 그 기업만이 가지고 있는 문화에서 시작한다. 그런데 그 문화라는 것이 ‘바로 이것이다’라고 단편적으로 정의하기가 쉽지 않고, 잘 보이지도 않을뿐더러 하루 아침에 이루어지는 것은 더더욱 아니다. 문화는 그 시대를 품어야 하는 것이고 리더의 현명한 철학과 깨어있는 사람들의 상식이 만나 그 무언가를 추구하고 실현해가는 분위기 또는 느낌이다. 그 중에서도 IT 방면에서 가장 중요시되는 요소는 Consensus, 즉 공감대를 형성하는 것이다. 공감대가 형성된 Team mind가 모여서 저력을 발휘하는 것이 바로 기업의 경쟁력으로 표출된다고 보면 될 것이다.  어느 날, 기업의 문화 경쟁력에 대해 필자가 답답해 하던 차에 어느 사회학 교수가 만주 벌판에 서서 이런 말을 하는 것을 보았다.  “이 땅이 우리에게 낯설지 않은 느낌으로 다가오는 땅인데, 한국의 응축되어 넘치는 에너지가 여기로 와서 번성하면 얼마나 좋을까! 안타깝게도 우리 사회는 아직 시야가 좁고 세계를 못 보고 있다.”  그 순간, 아 바로 그거다! 라는 느낌이 와 닿았다. 세계를 못 보고 있다… 그래서 시야가 좁아졌구나!  대기업 중심의 OEM 기업 문화에서는 시키는 대로만 만들면 되었으니 세계를 볼 필요성을 못 느꼈던 것이고, 어찌 보면 세계의 광활함을 체감할 정도로 활동 영역을 넓혀본 지가 고구려, 발해 이후에는 별로 없었던 역사의 국가였던 것이다. 그러니 시야가 좁은 것을 가지고 생각이 짧다고 간주해서도 안될 일이다. 안타까운 일이다.  한편으로는 반성할 필요도 있다. 대부분의 중소기업 문화를 보면, 기업에서 Consensus가 이루어 지기보다는 일방적 지시 형태의 독재 스타일 경영자가 있고 그것을 떠받드는 관리자가 있다. 그리고 그것을 실행에 옮기는 실무자들이 있다. 이렇게 해서 납품이나 잘 하고 오랫동안 잘 되면 다행이겠지만, 지금 시대에는 십중팔구 곧바로 위기로 연결되기 마련이다. 그 이유를 명확하게 정리하자면 이렇다.  ■ 영원할 것이라 믿었던 대기업들이 해외로 이주하여, 사업 근거지가 해외 중심이 되었다. ■ 영원할 것이라 믿었던 그 대기업이 원가를 낮추기 위해 경쟁을 더 심하게 붙인다. ■ 영원할 것이라 믿었던 그 대기업이 현지 사회 기여를 위해 현지 협력업체를 우선으로 한다. ■ 영원할 것이라 믿었던 그 대기업이 선진 기업과의 경쟁에서 밀려서 물량이 줄고 있다. ■ 결국은 독자 생존을 위해 세계 시장과 다른 고객사들을 찾아 다녀야 한다. ■ 그런데, 그것을 독재자와 자만에 찾던 소수 경영자들이 살길을 찾아 헤매야 한다. ■ 기업 내부에서는 독자 생존을 위해 필요한 개발 시스템을 구축해야 하지만, 실제로 사용할 수 있는 솔루션과 개발시스템을 구축한 것이 아니라, 그 대기업에 보여주기 위해 형식적으로 조잡한 싸구려 프로그램을 설치했기에 사실상 수년 동안 개발 시스템을 실질적으로 사용하지는 않았다. ■ 그러나 아무도 이에 대한 이의 제기를 하지 않았다. 수년 동안 경영자들은 개발 능력에는 관심이 없었고, 형식적으로 보여주기 위한 ‘싸구려’만 필요로 했기 때문이다. ■ 이로 인해 대부분의 국산 시스템은 싸구려만 남아있게 되었고, 외국산 솔루션은 너무 비싼데도 어쩔 수 없이 사게 되는 결과를 초래했다. ■ 외국산 고가 솔루션과 고도의 복잡한 시스템은 유지할 인력도 없고 운영비가 많이 부담이 된다.  요컨대, 기업뿐만 아니라 이 시대의 사회 자체가 지금까지 고가의 브랜드 아니면 아예 싸구려를 찾는 문화가 되어가고 있는 것이다. 이것이 실용의 창조를 가로막고 있다.  대량 생산 경영 전략의 문제가 이제 우리 사회와 기업들에게 현실로 다가오고 있다. 대량 생산의 경쟁력 핵심은 빨리, 평균보다 좀 나은 품질에, 경쟁사보다 싸게 만드는 것이다. 그러다 보니, 지금까지 우리 기업들은 가능하면 인건비 싼 사람과 부품이 싼 협력 업체를 선호하며, 마케팅으로 디자인과 브랜드를 올리고 약간의 첨단 기술에 평균 이상의 여러 기능들을 넣어 고가의 명품 제품처럼 가치를 올리고, 최종 판매가격을 올려 수익을 많이 창출할 수 있었다.  그런데, 이제 세계 시장에서 우리 대기업들의 전략과 실체를 알게 되었고, 중국 기업들은 그것을 바로 인용하여 더 넓은 시장에 더 싸게 공급하고 있다. 중국은 예전부터 실크로드를 이용한 세계 무역을 하였기에 우리보다 세계를 보는 눈이 넓어서 가능했던 일이다.  더욱이 심각하게 인정해야 하는 것은, 그러한 중국이 더 나은 첨단 기술로 고속 기차를 해외에 수출하고 더 나은 디자인으로 프랑스 파리 백화점에 최고가의 제품들을 전시하고 더 많은 자본으로 기술을 가진 유럽과 일본, 미국 기업들을 사들이고 있다는 것이다.  마지막으로 치명적인 것은 우리나라의 인력을 더 비싸게 대우하며 인재들을 흡수해 가고 있는 참담한 현실이다.  이제, 우리의 중소기업들은 어떻게 해야 할 것인가?  이미 늦었는지도 모른다. 개발 인력들은 해외 기업으로 가고 남아 있는 인재들은 의기소침하여 재능을 발휘하기를 꺼리고, 경영자들은 당장 내일까지 개발하라고 큰소리치는데, 아이디어는 있어도 도와줄 사람들이 없고 그 동안 잘 안 썼던 개발 솔루션과 시스템들은 형식적이었던 것이기에 사실상 가동이 힘들다.  설비는 가동이 안되면 바로 지적당했지만, 소프트웨어는 눈에 보이지 않는 것이기에 싸구려를 그냥 경영층에서 사 주었고 그것은 개발자들 책임이 아니라고 생각해왔다. 그리고 비싼 외국산 솔루션도 함께 있기에 경영자에게 뭐라 보고할 수도 없다. 소통이 안 되는 이것이 현실이다!  경제가 어려워지다 보니 고가의 브랜드를 사는 것이 사치가 되었고, 저가의 싸구려 솔루션 구입은 오히려 재구입을 하게 만들어 이중 투자를 하게 하고, 시간이라는 기회는 상실되어 버리는 것이다.  실제로 사용할 수 있는 실용적인 제품과 시스템 구축에 투자하는 기업 문화를 바꾸는 것만이 살길이다. 이제는, 고가 브랜드, 저가 싸구려 문화에서 실용적인 구매와 인재 투자로 알뜰하게 살림을 꾸려가듯 경영 자원을 실속 있게 관리하지 않으면 사업 자체가 위험하다.  기업은 주 수입이 되는 그 근거지를 바탕으로 활동하게 되어 있다. 시장이 있는 곳에 공장이 있고, 공장이 있는 곳에 자재와 인재들이 있다. 제품 개발도 마찬가지이다. 제품을 개발하려면 인재가 있어야 하고 인재가 있으려면 기업의 문화가 받쳐주어야 하는 것이다.  구글 출신들의 중국 인재들이 중국에서 기업 활동하면서 가장 중요시한 것은 계급 파괴와 유연한 커뮤니케이션 문화이다. 그것을 통해 아이디어 창출과 Try & Try를, 인격 존중을 통해 실현해 가고 있고, 그것을 전 세계의 시장으로 연결시키고 있다.  우리의 중소기업이 가지지 못한 능력을 그들은 적용해 가고 있다.  수년 후, 시키는 것만 잘 하는데 익숙했던 우리의 중소기업들은 중국의 글로벌 중소기업에 협력업체로 등록하여 납품하게 될 것이다. 그리고 이 땅은 영원히 저렴한 인건비를 고수할 것이다.  그렇게 되지 않으려면 어떻게 해야 하는가? 우리 중소기업들도 세계를 보아야 한다. 시야를 넓히고 실용적인 투자와 운용을 해야 한다. 리스크를 줄이고 한마음으로 도전하기 위해 열려있는 기업 문화와 유연한 커뮤니케이션 분위기로 모두가 함께 움직여야 한다.  가까이는 실생활에서 우리의 자동차 문화의 변화를 한번 보자.  경제가 어렵다고 하고 수입은 줄어 들고 이미 불어난 지출은 쉽게 줄지 않고, 노후도 걱정이 되고 자녀들은 커서 같이 타고 나가는 경우가 드물다. 회사에서 제공되는 차량이거나 본인이 성공하여 재산이 많은 경우는 과시하고 싶어서 큰 차를 풀옵션으로 출고하여 운영하지만, 수입이 갈 수록 줄어드는 4050 세대나 수입은 정체인데 지출이 많은 3040 세대는 풀옵션보다는 꼭 필요한 기능에 약간의 편리성을 도모한 옵션과 오랫동안 타도 튼튼한 내구성을, 큰 차를 혼자 운전하고 빈 차처럼 운영하며 연료를 소모하기보다는 적절하게 아담하며 연료 효율이 높은 자동차를 선호할 것이다. 거기에 운전하면서 재미있는 속도감과 신뢰를 주는 안정감, 그리고 남들이 보기에도 품격 있는 디자인에 금액도 고가품과 저가품 사이의 중간 정도이면, 사치스럽다는 비난을 안받으면서도 실속성을 충족하면서 드라이빙에 자부심을 가질 수 있다. 필자는 이것이 트렌드라고 본다.  제품개발 측면에서도 이것은 고가의 명품 개발 전략 이전에 다수가 채택하는 실용적 명품이라고 보아야 한다. 사람들이 자부심을 느껴 자랑하게 되고 오래 써도 질리지 않고 성능은 그대로이며 경제적으로도 유리하다고 본다면, 싸구려 저가품을 사서 3년에서 7년 사용하다가 또 바꾸는 것이 사람의 취향, 자동차 스타일 때문이기도 하지만, 대부분은 기능이 떨어지기 때문인 것이다.  즉 실용적 명품 제품 시대에는 풀옵션이나 최저가보다는 내구성과 품격을 배려한 세심한 설계가 그 제품에 배어 있어야 하는 것이다.  고객들이 충성심이 높아져 자연스레 소문이 나면 많은 비용을 들인 마케팅 광고보다도 훨씬 지속적이고 큰 효과를 가져올 수 있다. 이렇게 되면 중고차 시장이 살아나고 튜닝 산업이 또 활성화되어 새로운 일자리들도 창출될 것이다. 항상 새것을 사고팔고 하는 것만이 수익을 창출하는 것은 아니다. 내구성이 뛰어나 중고차가 잘 거래될 정도면 세계적으로도 알려져 시장 수요가 늘기 때문이다.  형식적으로 수천 만원을 IT에 투자하는 중소기업들이 있다. 심지어 불법을 권장하는 사람들과 도입 운 영하는 기업들도 있다. 투자 금액이 중소기업에겐 적지 않음에도 불구하고 싸구려를 추구하다 보니, 결국은 몇 년 후 제대로 사용하기 위해 다시 또 투자해야 하는 낭비 거품들이 우리나라에서 벌어지고 있다.  싸구려 저가 구입으로 다가오는 위기의 현실 속에서 스스로를 기회 상실자로 만들기보다, 고가 브랜드로 사용하지도 않는 기능 버튼들이 많은 장식 효과를 도모하기보다, 적절하게 투자하여 오랫동안 제대로 잘 썼다는 제품을 보는 눈! 그것이 우리에게 필요한 시대이다.  정신 바짝 차리고 시야를 넓게 보면서 우리만의 실용적 기업 문화를 만들어, 인재를 우선하고 소통하면서 대우하고 투자를 알차게 하여 실제로 활용 가능한 솔루션과 시스템을 구축해 가면, 제품 개발 경쟁력에 있어서 제 1의 핵심 경쟁력을 확보하게 될 것이다.  낭비를 막는다는 것은 싸게 구입하는 것이 아니라, 실용적으로 잘 쓰는 제품과 솔루션과 설비를 구비하는 것이다.  작년에 우리 사회에 현 구조적 악순환의 심각함을 각인시킨 사건이 하나 있었다. 바다 속에 침몰한 함정과 잠수함을 탐지하고자 첨단의 수중 소나(음파탐지기)를 구비한 통영함이라는 것을 해군에서 제작하였는데, 여기의 소나가 고기잡이배에 다는 싸구려 어군탐지기를 개량한 장비로 교체된 사실이 세월호 사건으로 드러난 것이다. 이 사건으로 뇌물을 받은 예비역 해군 대령이 구속되고 참모총장이 물러나 수사 중이라고 한다. 참으로 우리 사회가 이 정도까지일 줄은 아무도 예상하지 못했을 것이다. 우리 중소 기업들은 이제 싸구려 가격 문화와 고가 브랜드 지향이 아닌, 구매와 판매에 있어서 제품을 보는 눈을 가져야 한다고 본다.  10여 년 전, 어느 중국어 여교수가 한 말이 기억난다.  "한국 사람들이 싸구려를 좋아해서 중국에서 싸구려를 공급하는 것이지 실제로 중국에는 한국보다 비싼 것이 더 많다."  이제는 우리 스스로 빚어낸 거품 문화를 버리고 실용 문화로 바꿀 때이다. 기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.

가치 있는 상품개발 경영(11) ■ 김명섭 : SIMPLE CoRE 대표. 1987년 항공산업에서 시작하여 자동화, 자동차, 전자전기 산업에 종사하면서 상품 개발 프로세스 혁신 수행과 관련된 I T 를 다수 적용하고 대기업 및 외국계 기업과 중소기업의 문화를 두루 경험하면서 기업의 경쟁력 특히, 상품개발과 품질 경영 경쟁력 강화 부문에 관심을 갖고 일하고 있다.E-Mail : skms0302@naver.com 사람의 앞날은 모르는 일이다. 내일 당장 복권이 당첨될 수도 있고 무슨 사고가 날 수도 있고 갑자기 주식이 오를 수도 있지만, 예측하지 못한 일들과 우연에 의한 일들이 아닌 구상하고 계획한 일들에 대해서는 우리들은 항상 미래를 예측하려고 하고 검증하기 위해서 시뮬레이션도 해보면서 조심스럽게 진행해 가고 있다. 그러면서도 변화 요인이 또 발생하면 그 변화에 대응하기 위해 고민하며 대응책을 마련하여 계획안과 일정에 반영하기도 한다. 따라서 미래를 경영한다는 것은, 구상과 실현 가능한 계획을 세워 진행하는 것이고 변화에 대응하는 경영이라고 지금까지 우리는 생각해 왔다. 그런데, 이젠 그 교과서 같은 논리가 통하질 않는다. 글로벌 시장에 내던져진 한국이란 사회는 거대 자원과 인력과 자산을 가진 유통과의 전쟁에서 한국의 기업들이 이제 순식간에 시장을 잃을 수 있다. 그리고 기업들은 그나마 인건비가 저렴한 해외로 진출하여 생존에 대한 안간힘을 쓰고 있다. 그러나 그것은 고통의 연속일 뿐, 원가 즉 인건비 절약만을 위한 경영은 끝이 보이는 게임인 것이다. 누군가는 이제 한국에서는 R&D 중심으로 갈 것이라고 하지만, 그런 주장 속에 넘쳐나는 고급 인력들끼리의 생존 경쟁이 다시 치열해지고, 연구소는 해외 고급 기술을 가진 업체에 인수되어 사라져, 그들은 결국 검사만 하는 기계로 전락할 것이다. 소위 ‘고급 인력’들은 또다시 구조조정으로 방황하게 될 것이다. 자원이 없는 나라, 돈도 많지 않은 나라, 복지도 부족한 나라, 기술도 부족한 나라.하지만, 고급 인력은 넘치는 나라….왜 미래가 안 보일까?왜 직장은 점점 안정되지 않을까?왜 회사는 해외로만 가는가?거기에 답이 있었던가? 예를 들면, 직장을 좀 더 오래 다닐 수 있다든가 하는? 예전부터 한국이 고수해온 것은 명품 개발 전략이 아닌 대량 생산 전략이었다. 따라서 개발도 생산도 신속성을 생명으로 여기는 ‘Time To Market’이라고 하여, 제 때에 시장에 나오기만 하면 잘 팔리는 시대였다. 개발 행위는 시간의 문제에 불과했고, 기업의 조직 문화 속에서 기술을 창조하고 새로운 문화와 아이디어를 접목시키는 ‘시험적이고 도전적인 행위’는 역적으로 여겨진다. 우리에게 무시당했던 중국이 대량 생산과 모방 생산으로 기술을 축적하고, 임금이 오르면서 첨단 산업으로 진화하고, 미국에서 공부하고 성공한 기업인들을 스카우트하여 구글의 창조 문화를 넘쳐나는 고급 인력과 기술에 접목하여 세계를 향해 나아가고 있다. 예전에 동대문에서는 젊은 디자이너가 디자인한 것을 하루 만에 생산하였듯이, 이제 중국에서도 새로운 아이디어와 설계도만 있으면 바로 수 일만에 시제품이 나온다. 중국이 ‘창조’를 하기 시작한 것이다. 역동적으로 변화하고 있는 것이다. 아마도, 전 세계에서 일본과 중국을 무시하는 경향이 있는 나라는 한국밖에 없다고 한다. 추측하건대 일본에 대해서는 역사적 요인으로 인한 적개심과 편견에 기인한 것이다. 중국은 우리가 그들보다 조금 더 양질의 휴대폰과 자동차를 만든다고 하여 무시했거나, 중국에 우리 공장을 짓는다고 하여 무시했을 거라고 본다. 미국에도 공장을 지었지만, 미국을 무시하지는 않는다. 미국은 생산성도 좋지만 ‘시장’을 제공하기 때문이다. 마찬가지로 중국 또한 최근에는 시장을 제공하고 있고, 시장이, 소비자가 중심이 되는 세상으로 룰은 바뀌었다. 공급이 넘쳐나기에 경쟁이 치열한 것이고, 시장이 있는 곳에 공장을 지어 그 나라 경제와 사회에 기여하면서 유통 비용을 절감할 수 있다. 이와 달리 한국 시장은 민감한 고객이지만 충분한 시장을 제공하지는 못한다. 공장도 점점 해외로 가버리고, 그러면 기술이 부족한 현재의 한국에서 미래를 이끌어야 할 고급 인력들은 어디로 가야 하는가? 해외로 가서 어떤 일을 해야 하는가? 해외로 가면 연구 개발을 할 수 있는가? 필자는 한국의 대기업들의 성향으로 미루어보아 단연코 아니라고 본다. 이제는 중국보다도 한국이 고급 인력을 제대로 활용하지 못하고 있다. 수직화, 경직화된 구조적 문화 속에서 창조적 개성을 가진 인재를 수용하지 못하고 있다. 튀는 인재는 용서하지 못한다. ‘시키는 것이나 잘 해라’라는 땅콩 문화가 창조와 도전을 허락하지 않는다. 근본적인 해법은 답을 찾는 것이 아니라, 도전하고 시험적인 문화를 만들고 그러한 인재를 수용하고 이끌면서 소통하고 변화를 창조해 가는 것인데, 우리 경영층들은 그저 계속 답을 가져오라고 큰 소리치고 책상을 두드린다. 20년 전, 30년 전과 변함이 없다. 그 시대 성공한 기업들이 대기업이 되어, 3대를 내리 이어 왕국처럼 계속 유지해 오고 있기 때문이다. 우리의 젊은 인재들은 이러한 기업 문화 속에서 버티지를 못한다. 참으로 안타까운 일이다. 인재밖에 없는 나라인데, 인재들을 활용은 커녕 수용도 못하는 경직된 사회, 세습되는 기업 문화 속에서 우리들에게 과연 미래가 있는 것인가? 미래 경영!과연 우리는 무엇을 경영 해야 하는가?공장인가? 제품인가? 기술인가? 사람인가? 인문학이 중요시되는 것이 바로 미래를 향한 지표가 되는 것이라고 본다. 역사를 새롭게 보고 인류의 발전과 전쟁의 근본적 발단 원인과 세계의 흐름을 보면서 전략적, 기술적, 심리적, 지역적, 문화적으로 접근하고 인간의 감성을 추구해 간다면 어느 정도 시장 흐름에 대한 예측은 가능할 것이다. 반복되는 일상 생활에 지친 현대인들이 게임이나 스포츠 같은 즐거움을 찾는 것은 당연한 것이다. 그 즐거움은 앞으로 어떤 형태로든 또다시 변화할 것이다. 그 즐거움 너머에는 무엇이 있을까? 가족 구성체가 변하고 있고, 외로움에 공동체가 생기고 있다. 건축도, 자동차도 그 트렌드에 맞추어 점차 변화해 왔고, 변화할 것이다. 그러나 그러한 변화의 물결에 떠밀려서 마냥 변화를 외치기만 한다고 변화가 되는 것은 아니다. 변화는 내 안에, 우리 안에 개성이 강한 인자가 있어야 하는 것이다. 내 마음속에 그러한 갈망이, 기업에 개성을 가진 사람들이 기업 내에서 여러 도전과 시험을 거치면서 우리는 서서히, 우리도 모르게 변화해 가야 하는 것이다. 그리하여, 사원들이 즐거워하는 것이 바로 상품으로 출시되어야 하는 것이다. 이제 구상, 계획, 변화 관리라는 대량 생산방식의 연구개발 프로세스에서 벗어나서 - 필자가 제품개발 프로세스 전문가였음에도 불구하고 예견컨대 - 사원들이 즐거워하는 문화 속에서 나온 아이디어와 디자인과 기능과 상품이 글로벌 시장에서 성공할 수 있는 유일한 길이라고 본다. 따라서, 경영자와 리더는 즐거운 아이디어와 시험을 할 수 있는 분위기를 제공하기 위하여 ‘소통을 잘하고 공감대를 이끄는 사람’이 되어야 한다. 지식, 혹은 스펙이나 권력으로 누르는 경영자는 OEM 사업에서는 존재할 수는 있겠지만, 사람들은 떠나간다. 최근 한국 A사의 한 차종 모델보다 외국 B사의 다른 모델이 한국에서 더 많이 팔렸다고 한다. 필자는 우연히 그 두 차를 다 경험하게 되었다. 참으로 참담한 심정이었다. B사의 그것은 연비뿐 아니라, 스티어링, 승차감 등 온 몸으로 느껴지는 감성적 측면에서는 차원이 달랐다. 아직도 한국 내에서도 젊은 고객의 마음을 읽지 못하면 어떻게 될까? 한국에서 자동차 산업마저 위기가 온다면 미래는 어떻게 될까? 참으로 우울한 시대를 지나 암울한 시대가 오는 것일까? B사보다 부진했던 A사는 곧 디젤 엔진을 얹힌 모델을 출시한다고 한다. 경제가 어렵고 실속을 중요시 여기는 연비가 경쟁력이란 것을 뒤늦게나마 감지한 것은 그나마 다행이라 할 수 있다. 그러나 시대의 흐름을 따라가지 못하는 수직적 조직 문화에서, 수많은 고급 인재들이 분석하고 대책을 내놓았음에도 불구하고 역시 또 한 가지 놓친 것이 있다. 그것은 젊은 고객들이 추구하는 속성 중 하나가 ‘즐거움’이라는 것이다. 자, 이제 한국 기업의 미래는 차치하고 우리 본인들의 미래를 생각해 보자. 내일, 아니 몇 년 후에 이 아름다운 지구가 망한다면 남은 인생에서 나는 무엇을 하고 싶은가?그 무엇을 찾는 과정은 누구를 만나며, 어디를 볼 것이며, 얼마의 비용으로, 얼마 동안 여행을 떠나야 하는가?같이 갈 사람은 누구인가? 누구를 동반자로 삼을 것인가?설령 하고 싶은 것을 찾았을 때, 나는 그것을 행동으로 옮길 용기가 있을까?혹시 지금이 바로 그 때인 것은 아닌가? 나는 절호의 때를 놓치고 있는 것은 아닌가?무엇을 잃을 것을 감내하고 그로 인해 무엇을 얻을 것인가?얼마만큼 감내해야 하는가?어떻게 그 감내의 과정을, 그 순간을 견딜 수 있을 것인가?또한, 새로움 기쁨은 무엇인가?같이 갈 사람들과 소통은 충분히 되었는가?나에게 필요한 결단은 지금 뿐만이 아닐 것이다! 이 모든 것에 앞서서, 미래를 논하기 전에 또 미래를 추구하는 중에 가장 중요한 것은 건강일 것이다. 또한 그 한 치 앞도 보이지 않는 미래라는 긴 터널을 가기 위해서는 즐거운 존재를 찾아 같이 가야 한다. 기업도 튼실하지 못하면 원하는 미래에 닿기도 전에 쓰러져 버리듯이, 개인들도 건강을 잃으면 모든 의미를 잃게 된다. 그리고 기업이 즐거움 - 예전에는 신바람이라고 하였으나, 문화는 그렇지 못했다 - 을 추구하듯이 개인들도 즐거움으로 버텨야 한다. 그것이 사람을 만나는 것이건, 스포츠이건, 게임이건 간에 정신적으로 지탱해 줄 수 있는, 자신을 위로해 줄 수 있는 존재와 함께 해야 한다. 그렇게 계속 가다 보면 미래라는 긴 터널 끝이 보이지 않겠는가? 설령 거기까지 못 간다고 해도 서러워할 필요는 없다. 그 길을 가는 것 자체가 인생의 목적이기에 곧 즐거움이 되고 보람을 얻을 수 있기 때문이다. 목표점에 도달하면 끝났다는 것을 막 실감하고 이제 막 누려보려는 찰나에, 세상이란 것이 얄궂게도 또 다른 긴 - 또한 어쩌면 지나왔던 길보다 훨씬 굴곡진 - 터널로 인도하기 때문이다. 어쩌면 삶은 우리가 가는 길 자체에 있는 것이라, 목적지에서 가만히 서서 안도할 수는 없는 것인지도 모른다. 끊임없이 어딘가를 향해 걷고, 또 나아가야 한다. 위기일수록 서두르지 말고 천천히 조심스러우면서도 신선한 생각을 하고, 새로운 사람들과 소통하여 나의 세계를 변화시키며, 보이지 않는 미래를 본능적으로 흐르는 감각을 따라 자신을 믿고 힘차게 또 한발을 디뎌야 한다. 미래!누구나 가고 있고 보이는 길은 이미 끝이 보이는 길이다.달리는 자동차 속에서 운전을 하며 생각을 많이 하기는 어렵다. 보이지 않는 길!우리는 멈추어 서서 생각을 아니 할 수 없다.우리는 외로운 선택이 아닌 풍부한 감각을 따라 발을 조심스럽게 또 한발 내디뎌야 한다. 미래 경영이란,보이지 않는 길을 가는 것이고,수많은 길들 중에 감각을 따르는 것이고,멈추지 않고 도도히 흘러가는 강물처럼 저력으로 조심스럽게 가는 것이고그 길은 소통과 공감대를 통해 만들어지는 것이다. 또한 소통은 권력과 가시적 표현이 아닌 진심을 가지고 대하는 것이고,풍부한 삶의 경험을 바탕으로 다양한 세계에 대한 이해로 인간에 대한 존중에서 시작되는 것이며,다양한 가치관과 생각들 속에서 어쩌면 오히려 더 고독한 결단의 연속이 우리의 미래라는 길일 수도 있다. 미래를 경영하자,우리의 인생을 경영하자,우리의 세상을 경영하고우리의 기업을 경영하고우리의 나라를 경영하고우리의 세계를 경영하자! 그것은 더불어 함께 가는 기술,외롭지 않게 하는 인성을 가진 사람들,좀 더 나은 문명화된 사회를 함께 추구해 가는 것이다. 기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.

가치 있는 상품개발 경영(8) ■ 김명섭 / SIMPLE CoRE 대표. 1987년 항공산업에서 시작하여 자동화, 자동차, 전자전기 산업에 종사하면서 상품개발 프로세스 혁신 수행과 관련된 IT 를 다수 적용하고 대기업 및 외국계 기업과 중소기업의 문화를 두루 경험하면서 기업의 경쟁력 특히, 상품개발과 품질 경영 경쟁력 강화 부문에 관심을 갖고 일하고 있다.E-Mail : skms0302@naver.com 예전에는 ‘무엇을 해도 열심히만 하면 성공한다’라는 말이 있었다. 그리고 무조건 이 세상에서 성실이 최고라고도 했다. 사실, 그랬다. 그럼, 이 시대에도 그것이 통하여 기업 멤버들과 후배님들에게 그렇게만 하라고 해야 할까? 물론, 산업별 특성과 업무별 특성이 다르기는 하지만, 우리가 흔히 부르는 세상 즉, 시장과 기업, 그 일을 추진하는 멤버들의 가치관이 좀 변화하여 달라져 있음을 우리는 인지하고 있다. 우선 우리나라의 시장 흐름을 보면, 예전에는 선진국을 그대로 따라만 하면 먹고 사는 아이템이 있었다. 가전, 컴퓨터, 모바일, 반도체, 자동차, 조선 등등 우리의 고급이면서도 상대적으로 저가의 노동력으로 글로벌 시장을 개척해 나갈 수 있었다. 하지만 지금은 다르다. 중국과 신흥 중진국이 따라오면서 기술의 격차가 좁아져 가고 원가 경쟁력을 확보하기 위해 기업들은 해외로 또 해외로 공장을 옮기고 있는 형편이 되었다. 이러한 상황에서 한 가지에만 집중하라고 하면, 과연 기업이 생존할 수 있을까? 그것은 지속 가능성 있는 철학에 기초할 수밖에 없다. 그것은 기업의 수익에 우선되는 가치를 추구하는 기업이 아니라면 할 수 없는 것이고, 세상이 어떻게 변해도 최고는 나에게서 탄생한다고 생각한다면 그리고 언젠가 운이 맞아 떨어진다면 그 기업은 생존할 수 있을 것이다. 하지만 좀더 현명한 기업이라면, 그 추구하는 가치관을 좀 더 실현 가능하게 하기 위해서라도 시장의 흐름을 간과해서는 안 된다. 한편, 기업을 이루는 멤버들 또한 가치관이 많이 달라져 있다. 평생 직장이라는 단어는 이제 일본에서도 사라졌다. 그리고 평생 직업이라는 단어도 사라졌다. 수 년 전 미국의 한 보고서에서는 현재의 젊은이들이 생존하기 위해서는 5가지 이상의 기술 또는 재능을 가져야 생활을 할 수 있다고 지적할 정도로 현실은 갈수록 각박해지면서 마치 신을 믿듯이 무한정 스펙을 쌓고 자격증을 확보하는데 투자를 무모하게 하고들 있다. 세상이 하루가 다르게 변하는 상황 속에서, 스펙을 위로로 삼는다면 그것은 세상을 외면하고 회피하고 싶어서 그런 것일 게다. 반대로, 세상이 안정적이고 기업이 한 가지로 지속 성장이 가능하다면 끊임없이 한 우물을 파고드는 인재가 필요할 수도 있겠다. 아무튼, 이 시대에 사는 시니어들은 한 가지에 집중하라고 감히 말하기는 매우 부담스럽다. 기업이나 사람이나 가장 어려운 것! 그것은 선택이다. 더욱이 우리를 어렵게 하는 것은 글로벌 상황에 따라 선택을 자주 하지 않으면 바로 쇠퇴하는 기업이 되어 버리고, 한번 그 선두 그룹에서 물러나면 다시는 회복하기 힘든 전쟁과 같은 글로벌 경쟁 시장 속에서 살고 있다는 것이다. 오죽하면 필자도 "변화에 대한 답은 없다. 변화는 또다른 변화를 위한 것이다. 마치, 한 고개를 넘어서면 또다른 봉우리가 나타나듯이…"라고까지 했던가! 선택이라는 것은 우리나라처럼 대기업과 OEM 문화에서는 적응해 가기 쉽지 않다. 아니, 인정하지 않을 수도 있다. 그러나 현실은 대통령마저 나서서 창조 경제를 얘기할 정도가 아닌가! 그리고 이탈리아를 방문하였을 때도 소상공인들의 창조 문화를 배우고 싶다고 했으니 말이다. 우리에게 장벽은 많을 것이다. 지금까지 해 오지 않았던 길을 가야 하고, 선택하여 한다고 해서 성공한다는 보장도 없고, 선택하여 안정되면 또 다른 것을 선택하는 재투자를 해야 하고. 과연, 이것이 기업인가? ‘예전에는 한 번 투자하면 참으로 오랫동안 수익을 거두었고 진급도 하여 임원까지도 보장이 되었는데…’ 하는 아쉬움이 누구에게나 있을 것이다. 그러나 본인들이 누리는 입맛, 건강 제품과 자동차, 스마트폰 등을 생각한다면 소비자인 본인들이 변해 있음을 자각하게 될 것이다. 중요한 것은, 앞의 글에서 한 가지 간과하고 있는 것이 있다. 바로 현재의 한국인들과 한국 기업들이 배우지 못하고 경험하지 못하고 습관화하지 않은 요소가 있다. ■ 선택이란 이 시간도 계속 검토하고 있는 것이어야 한다.■ 선택을 했으면 제대로 진행시킬 수 있는 노하우가 있어야 한다.■ 선택을 했어도 진행 중에 전략적 차원에서 우선 순위를 변경할 수도 있다.■ 선택 후, 성공을 하기 위해서는 고도의 집중을 해야 한다.■ 선택 후, 성공을 하기 위해서는 수행 멤버들에게 큰 보상을 해야 한다. 필자는 이런 측면에서 전문성을 가지고 있으나, 그것을 논하면 한이 없어서 약간만 여기서 좀더 짚고 가고자 한다. 사람들 또는 중소기업들은 그 기술, 그 노하우 및 답을 찾고자 하는 급한 상황을 가지고 있다. 그 이유는 문제가 되는 상황을 미리 대처하는 조직과 능력들이 없기에 어쩔 수 없이 상황이 발생했을 때, 문제를 해결하는 답을 찾는 것이다. 그것은 경우에 따라 담당 인재의 능력과 운에 따라 결정되는 것이다. 우리가 성공적인 사업을 지속적으로 하고 싶다면, ■ 왜 그것을 고민하는 스태프들을 두지 않을까? 중소기업 사장들과 최고 경영자들은 몫이다. 남들이 싫어하고 어려워하는 선택을 끊임없이 고민하며 시장을 모니터링하며 그 직업을 즐기는 멤버들을 과연 인재로서 인정하고 존중하고 보상하고 있는가? 이 첫 번째 실타래를 풀지 못하면 선택과 집중 경영을 논할 수 없다. ■ 선택을 해 가는 과정이 있다. 탐색 개발, 선행 개발, 콘셉트 설계, 플래닝 설계 및 게이트웨이 등. 그러나 듣고 배우려고 하기보다는 우리 기업 방식만 강조한다. 한국 기업은 상당히 배타적인 기업 문화이다. 대량 생산을 추구하는 기업의 제품 개발 프로세스와 명품을 추구하는 기업의 제품 개발 프로세스가 어찌 같을 수 있겠는가? 그 노하우에 대하여 연구하고 체질화하여 발전시키기 보다는 돈 주고 사려고만 한다. 차라리 그것이 M&A라면 좋을 법도 하다. 그러한 문화를 가진 기업을 인수한다는 것은 상당히 훌륭한 노하우 습득이고 경영 문화 개선이다. ■ 선진 기업들은 프로그램 센터를 운영한다. 그곳에선 모든 프로젝트들을 효율적으로 운영하면서 글로벌 시장 상황에 따라 즉각적으로 대처하고 때로는, 전략적으로 중대한 결정을 내리어 프로젝트들의 완급을 조절한다. 이것이 제일 중요한 요소이다. 만약에 또 다른 선택안을 가지고 있지 않는 기업이라면 어떠할까? 무조건 밀어붙인다는 것은 이 시대에는 리딩하기 어렵다. ■ 선택한 후, 고도의 집중을 하려면 어떻게 해야 할까? 가장 중요한 단계인 설계를 예로 들자. 설계 중인 사람들에게 또는 설계를 한 후, 잘못되었다고 다시 뒤로 돌아가는 후진적인 방법을 아직도 구사하고 있거나 그냥 품질 문제를 덮어 둔 채로 지나치는 경우가 태반이다. OEM 대기업 납기 중심 문화 때문이다. 설계 이전에 특허 회피 방안, 원가 절감 활동 방안, 목표 품질 획득 방안 등이 나와서 설계 업무와 함께 Concurrent하게 진행되어야 한다. 또한, 생산 기획과 구매 부문도 사전에 참여하여 설비와 자재 발주 기획을 해야 한다. 이렇게 복합적으로 조직을 움직이려면 컨트롤 타워 기능을 구비 해야 하고 운영할 능력이 되어야 한다. 이것이 집중이다. ■ 예전에는 시키는 대로 한다고 하지만, 요새는 실업률이 높아도 평생 기업이 없어진 마당에 모든 것을 걸고 열심히 정진하는 사람이 드물다. 이 사회가 지식 사회로 넘어가고 있다는 것은 누구나 아는 사실인데도, 지식 경영의 핵심은 지식을 가진 사람들에게 열정을 불러일으키고 그것에 대한 보상인데도, 핵심들을 놓치고 있다. 보상 없이는 지식인들을 움직이기는 쉽지 않다. 보상이라는 약속을 지키지 않는 기업은 절대 적으로 지속하기 힘들다고 생각해야 한다. 이제 기업은 고객만족이라는 화두에서 직원 만족이라는 관점으로 변하고 있다. 선택과 집중 관련 첫 번째로 투자자와 경영자 분들께 말씀드리자면 ■ 상품 기획 기능에 대한 투자■ 아이디어 발굴 활동과 선행 연구 개발에 대한 투자■ 선택의 리스크를 줄이기 위한 선정 체계 구축(평가 인자 개발 운영)■ 선정되지 않은 아이디어와 선행 연구 개발 실적에 대한 지식화 및 보상■ 선정 및 확정된 아이디어와 실적에 대한 보상■ 확정 아이템에 대한 플래닝 능력 강화 및 절차 표준화와 운영■ 전략적 중도 시장 판단을 위한 게이트웨이 적용■ Concurrent한 조직의 프로세스 운영 능력 강화■ 컨트롤 타워 기능 확보■ 성과에 대한 보상 최대화로 기업과 업무에 대한 열정 가속화 이러한 사항들이 경영자가 투자하고 구비해야 할 사항이라고 본다. 두 번째, 선택과 집중이라는 것은 전략적 경영의 한 부문이기에 사실, 이미 선택한 것을 수행하는 연구 개발자에게는 큰 관련이 없을 듯 하지만, 몇 가지 적어 본다. ■ 연구와 개발은 타깃을 명확히 하여야 한다.■ 수요자를 생각 안 하는 연구 개발 활동은 이미 시장에서 죽어 있는 활동이다.■ 연구 할 가치가 없는 것은 반드시 지적해야 한다. 그러나, 전략은 따라야 한다.■ How to보다는 Why와 What을 찾자.■ 조합이 아닌, 심도 있는 연구 개발을 하도록 하자.■ 창조를 하려면 그것에 매료되어 심취해야 한다.■ 누구나 할 수 있는 일이라면, 미래를 고민하기 시작할 시점이다.■ 선택은 기업만이 하는 것은 아니다. 종업원도 할 수 있는 것이다.■ 보상 없는 기업은 떠나라! 그것은 스스로가 열심히 하지 않는 기업이고 자아를 찾을 수 없다.■ 기업의 지식인으로서 자부심으로 지능을 최대한 활용하자. 이제 기업들의 종업원에 대한 철학이 변해야 한다고 본다. 종업원은 더 이상 시키는 대로만 하는 직원이 아니다. 기업에 문제를 제기하고 걱정을 같이 하고 아이디어를 낳게 하고 그 아이디어를 추진하며 수익까지 가져오게 하는 지능적 동력원이다. 고도의 지능과 선택이라는 스트레스를 스스로 가져 가며 그것을 실현하기 위해 집중을 하는 종업원들에게 기업은 당연히 보상이라는 대가를 주어야 하는 것이고 지식 공급에 대하여 감사해야 하는 것이다. 필자는 어려운 이 시대 경영 환경 속에서 리스크 있는 여러 사업들을 위험하게 고독하게 경영하고 있는 대기업 최고 경영층과 중소기업인들에게 강조하고 싶다. ‘스마트 공장을 추구하는 것과 함께, 지능형 인재 중심 기업을 추구하는 것이 이 시대의 스마트 경영이다.’ 선택은 그야말로 선택이었고 집중만이 중요하던 가치의 시대에서 어느덧, 선택이 전략적 핵심 경영의 한 부분이 되어 필수적인 시대로 접어들었다. 선택은 이 순간에도 계속 진행되고 있고 그 선택하는 과정은 진화되고 있다. 그 고급스런 선택은 이제 고도의 감각까지 요구하고 있다. 우리에겐 변화무쌍한 상황에 대처 가능한 고도의 판단 감각과 신속 대응이 가능한 지능형 인재를 선택해야 하고 그 인재들이 역동적으로 기업을 지속 가능한 성공 기업으로 이끌도록 육성해야 할 의무가 있다. 그것이 이 시대의 시니어들이 할 일이라고 본다. ■ 기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.

가치 있는 상품개발 경영(7) ■ 김명섭 / SIMPLE CoRE 대표. 1987년 항공산업에서 시작하여 자동화, 자동차, 전자전기 산업에 종사하면서 상품개발 프로세스 혁신 수행과 관련된 IT 를 다수 적용하고 대기업 및 외국계 기업과 중소기업의 문화를 두루 경험하면서 기업의 경쟁력 특히, 상품개발품질 경영 경쟁력 강화 부문에 관심을 갖고 일하고 있다.E-Mail : skms0302@naver.com 싸게, 빨리 돈만 벌려고 하다가 기어코 중국에서 생산한다는 중소기업들은 얼마 없는 기술마저 다 뺏기고 말았다. 그보다 중요한 것은 기업에게 희망이 없어져 간다는 것이다. 그 문제를 해결하기 위한 여러 제안이 있겠으나 필자는 인문주의에 기초한 창의력과 멀리 보고 투자하는 기초 기술 확보를 언급하고자 한다. 인문이란? 인문을 사람들의 생각과 문화라고 보면 그 문화라는 것은 생활, 음식, 습관, 예술, 관광, 병원, 집, 옷 등 모든 것이 포함된 것이다. 예를 들어, 일부 유럽 국가처럼 병원이 무료라고 가정해 보자. 병원을 사람들은 자주 갈 것이다. 보험비가 많이 나오니 처음에는 그냥 집에서 푹 쉬라고 할 것이다. 그러나 심해지면 최선을 다해 수술을 하고 보살펴 줄 것이다. 의사도 인기 있는 직업이라기 보다는 진실로 의사의 길을 가고자 하는 사람들이 모이게 될 것이다. 그리고 이런 보편적 인간에 대한 서비스가 외국인에게도 적용되면 외국인들이 몰려 올 것이다. 이런 현상 속에서 굳이 공장을 해외로 옮길 필요는 없다. 외국인들이 몰려 국내 시장이 커지고 외국 간호사도 부족하기 때문에 몰려들 것이다. 그럼, 인종 차별을 없애야 하고 국제 결혼도 늘어난다. 새로운 주택 수요가 생기고 다양한 글로벌 음식점이 성행하고 패션도 다양한 문화와 특색을 가질 것이다. 언어도 국어와 수학 소수 몇 과목만 가르치고 영어는 문법 중심의 영어에서 센스 중심 교육으로 바뀌고 미국 영어가 아닌 글로벌 영어로 전환될 것이다. 사람들은 주사와 약을 주지 않으니 내성이 강해지고 평소에 운동과 법을 준수하는 근로시간을 지켜 나가게 될 것이다. 굳이 무리하여 주말에 일한들 일찍 진급해봤자 조기에 정리될 것인데 엄청난 성과급을 주는 우리나라 문화도 아니란 것을 이미 젊은 사람들은 알고 있다. 자, 여기서 새로운 수요와 시장이 생긴다. 이것을 읽지 못하는 사람들은 그저 기존에 찍어내는 제조업 형태로 갈 것이다. 그러나 싸게, 빠르게, 좋게는 그 순간일 뿐 기업의 연속성을 보장하기 어렵다. 이제, 우리의 제조업은 어디로 가야 하는가? 최근 스마트 공장을 추구하는 제조업 3.0이란 슬로건을 가지고 대기업과 정부, 학계가 나서고 있다. 스마트 공장이 없는 것보단 좋겠으나 추진 방식을 보면 그리 달라진 것은 없다. 문제는 작금의 현상들을 볼 때 대한민국호가 지금 스마트 공장으로 해결될 문제인가 하는 것이다. 세상의 흐름을 읽고 이 시대에 우리가 필요한 것, 우리 문화가 흐르는 곳, 사람들이 갈구하는 것을 먼저 생각지 않고, 생산성 높은 공장부터 지으라고 한다면, 지능형 설비와 IT solution 구입비, 연간 사용료와 유지보수 서비스만으로도 중견기업은 벅차지 않을까 우려가 된다. 한국 사회는 매우 경직되어 있고 수직 구조화되어 있는 반면 문제를 푸는 접근 방식은 다각도의 접근으로 풀어야만 하는 모순을 가지고 있다. 그러다 보니 고(高) 스펙만을 추구하는 취업을 향해 달려 가면서 창의력은 점점 떨어지고 경쟁력은 갈수록 저하되고 있다. 며칠 전, 어느 S그룹 부회장의 강의를 들었는데 이런 젊은 부회장도 있구나, 이런 기업을 위해 투자 해야겠다는 생각을 갖게 되었다. “여러분, 고 스펙을 쌓고 취업하려고 이 자리에 와서 듣고 있겠습니다만, 취직하려고 하지 마십시오. 고 스펙 쌓지 마십시오. 그런 판에 박힌 똑같은 스펙을 기업은 원하지 않습니다." 맞는 말이다. 우리 후배님들은 공부에 지쳐서 창의력을 발휘할 힘도 시간도 없다. 길게 미래를 보고 투자하는 것은 기업의 역할이지 개인이 어떻게 할 수 있는 일이 아니었다. 기업이 기업 문화와 분위기를 만들어 주어야 한다. 그 S그룹은 최근에 한식 전문 기업을 만들어 런칭시켰다. 이것이 필자가 얘기하는 인문주의다. 연봉이 상대적으로 낮은 벤처타운은 스테이크를 사먹지 못하는가? 아니다. 점심 시간이 지나도 레스토랑들은 붐빈다. 세상이 돈 중심에서 사람이 살고 누리고자 하는 가치 중심으로 변하고 있는 것이다. 이것을 아직도 캐치하지 못하고 공장을 운영한다면? 게임은 이미 끝난 것이다. 연구 개발 선순환이라는 본질적 주제를 다루기 위해서 우선, 잘 팔리는 상품을 개발하는 상품 개발과 연구 개발에 대한 정의부터 내리고자 한다. 잘 팔리는 상품을 기간을 정해 개발하고 시장에 출시하면(SOP부터 판매 6개월) 요즘은 그 성공 여부가 전자 산업, 자동차 산업 등에서는 바로 나타난다. 예전에는 3년 후에 갑자기 잘 팔리기도 했으나 요즘은 글로벌 상품이 한국에 들어오고 그 신상품의 라이프사이클이 아주 짧기에 기다릴 필요도 없이 소비자 반응을 바로 알 수 있다. 1년을 기다리다간 이미 사업은 망한다고 봐야 한다. ‘상품 개발 선순환’은 바로 수익이 창출되고 이것이 또 다른 신상품 개발을 위해 사람과 설비에 재투자되어야 한다는 당연한 것을 말한다. (잘 팔리는 상품 개발이라는 부문이 필자의 주 컨설팅 및 강의 영역이었지만) 문제는 시장에 출시한 그 신상품 개발 결과가 인문주의를 기본으로 한 상품 개발이 아니고 공급자 중심의 기능과 성능, 가격대로의 목표가 설정된 시장에서 방향성을 잃는 경우이다. 그 결과는 매우 걱정되는 상황이 벌어지는데 마케팅을 잘하면 많이 팔릴 수도 있겠지만 필자의 생각은 가격 문제가 아니고 품질과 신뢰성, 운영 효율성 및 세상의 흐름이라는 관점으로 보는 방향이 맞다고 본다. 연구 개발은 선행적 개발이라는 성격을 띠기에 아주 기초적인 부문부터 관심을 가지며 장시간을 투자해야 하지만 사실 그 중에서 성공적인 상품개발로 이어지는 사례는 드물다. 상품 개발도 우려가 큰데 과연 지속적인 투자가 요구되는 연구개발은 과연 가능할까? 생각을 달리하는 접근이 필요하기에 여기서 신상품에 대한 정의부터 다시 내려야 한다. 상품 개발 선순환에서 창출된 수익이 또 다른 신상품 개발을 위한 재투자에 사용되는데 그 또 다른 신상품은 무엇일까? 같은 기능을 고급화하고 몇 가지 전자적 옵션을 추가하여 보다 싸고 빠르게 만드는 것이 신상품일까? 그것은 고급화 모델이지 신상품은 아니다. 과연 신상품은 무엇인가? 필자가 보는 신상품은 새로운 문화를 담고 있어야 한다. 즉, 어디에도 없던 기능이 생겨나고 호기심을 이끌어내 놀라운 감동을 만들고 그 기능과 성능 디자인이 유니크하여 우리 생활 속 한 패턴으로 자리잡는 것이라고 본다. 따라서 우리 시대의 신상품은 인문주의를 기초로 한 변화를 담아내는 것이지 고 스펙 반도체, 고 스펙 인재만으로 해결될 문제가 아니다. 때론 현실적인 관점에서 보면, 말도 안 되는 아이디어와 너무 기초적인 연구로 언제 상품화 될지도 모르고 답도 없어 보이지만, 그것이 인류와 세상을 이롭게 하는 방향이라면 또 그 발상 자체가 순수한 것이라면 지치지 않고 연구할 수 있도록 용기를 주어야 한다. 이 같은 일에 대기업 경영자가 투자를 안 한다면 과연, 중소기업 경영자가 확실하지 않은 미래를 위해 투자를 하겠는가 걱정이다. S그룹 부회장이 말했듯, 국내 시장이 이미 개방된 글로벌 경쟁 시장에서는 답이 없다. 사람들이 호감을 가지고 좋아하는 것을 우리가 창의적으로 만들어야 한다. 이것은 선택의 문제가 아닌 시장과 문화, 고객의 요구 변화에 따른 필수적인 요소이다. 연구 개발에 있어서 선순환은 그런 식견을 가진 최고 경영자가 불확실한 미래를 위해 투자하는 것이다. 아이디어를 발굴하는 기업 문화를 만들고, 마음에 들지 않거나 당장의 수익이 안되어도, 나와 생각이 달라도 계속 집요하게 연구하도록 응원하는 것이다. 왜냐하면 당사자들도 당장 미래가 안 보이기에 주저하기 때문이다. 그리고 더 나아가 특출난 아이디어와 추진력을 가진 연구 리더는 보상을 해주어야 한다. 그들도 상품 개발직군과 생산직군처럼 특진과 파격적인 성과금을 기대하기 때문이다. 한마디로 연구인들을 우대하지 않으면 연구개발팀은 있으나 살아있지 않고 기업의 신상품 개발로 이어지지 않게 된다. 기업은 단순히 제조업 생산성 향상에 몰두하여 잘되면 좋겠으나 오히려 그것을 열심히 추진하시는 분들께도 큰 부담으로 작용할 수 있다. 연구 개발 부문의 선순환과 관련하여 첫 번째로 투자자와 경영자 분들께 말씀드리면, 1) 상품개발과 함께 연구 개발을 하는 기업, 경영자에 투자2) 아이디어 발굴 활동을 최우선으로 하는 경영자3) One way로 지시 하달형이 아닌 여러 의견이 Bottom up되게 하는 경영자4) 단지, 현재의 제품만 보는 기업인이 아닌 또 다른 세계와 Beyond industry를 추구5) 최신 설비와 솔루션보다 인덕이 아닌 인문 중심으로 세상을 보는 영혼이 자유로운 경영자6) 사람을 차별하지 않는 경영자7) 인생을 여러 관점에서 조명하는 사람8) 세상의 흐름을 보려고, 해석하려고 노력하는 사람9) 차이를 인정하고 그것을 활성화하는 사람10) 색다르고 다양한 경험을 가진 사람 이러한 사람들이 경영자가 되어야 하고 이러한 기업에 투자해야 한다. 아이디어와 도전은 또 다른 아이디어와 또 다른 도전으로 이어진다. 그것은 인문이다. 또한 이것이 바로 연구 개발인 것이다. 연구개발은 답을 정해놓고 가는 것이 아닌 도전을 멈추지 않게 하는 것이다. 두 번째, 연구 개발자 관점에서 생각해보자. 1) 연구를 하지 않는 기업은 본인도 미래가 없다. (OEM 제외)2) 연구는 취업이 아닌 본인이 사랑하는 분야인 것이다.3) 연구는 문제를 푸는 것이 아닌 문제를 던지는 것부터 시작해야 한다.4) 이제, 필자가 20년 전부터 외치던 How to 시대는 가고 Why와 What을 찾아야 한다.5) How to는 이제 중요한 것이 아니라고 생각하자.6) 무리한 근로는 창조를 방해한다.7) 휴가를 충분히 갖고 해외로 가서 새로운 문물을 찾는 것은 어떨까?8) 생각하는 사람과 관찰을 잘하는 사람 모두가 소중하다.9) 창조와 연구는 Time to Market이 아니다. 그것은 Mass production을 위한 것이다.10) 명품은 오히려 개발 기간이 더 길다. 그 이유는 What을 찾기 위한 시간이 많이 걸리고 How to는 Mass production 기업보다도 아주 짧다. 일본이 또 다시 노벨상을 수상하는 것을 보면서 부끄럽기 그지 없었다. 그러나 언제 우리나라 기업들이 원천적 기술과 연구 개발에 재대로 투자한 적이 있었는가를 돌아보면, 당연한 결과인 것 같다. 지금이라도 투자자와 경영자 및 연구자들이 가치관을 바꾼다면 희망이 있을 것이라고 필자는 믿는다. 남 탓이 아닌 우리 스스로 모두가 인문주의를 중심으로 세상을 바라보고 대할 때, 그 결과는 엄청난 효과로 보답할 것이라 생각한다. 필자도 최근에 그것을 직접 시험하고 느끼고 있다. 사람 중심으로 투자 경영과 기술 및 관리를 다시 접근하면서 재미나게, 새롭게, 흥미롭게, 신나게 각자의 본업을 해 나간다면 이미 승자가 될 충분한 자격을 갖추었다고 본다. 이런 곳은 성공을 위한 즐거운 시간만 있을 뿐이다. “성공은 답이 아니다. 바로 지금 당신이 느낄 수 있는 것이다. 그렇지 않다면 바로 버려라! 그것이 또 다른 성공에 다가서는 길이다.” 기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.

괴테가 `여행의 목적은 목적지에 도달하는 것이 아니라 또 다른 여행을 하는 것`이라고 말한 것처럼 변화도 답을 찾는 것이라기 보다는 또 다른 변화를 위한 것이라고 할 수 있다. 편하진 않겠지만 새로운 갈망을 추구해야 한다. 김명섭SIMPLE CoRE 대표. 1987년 항공산업에서 시작하여 자동화, 자동차, 전자전기 산업에 종사하면서 상품개발 프로세스 혁신 수행과 관련된 IT를 다수 적용하고 대기업 및 외국계 기업과 중소기업의 문화를 두루 경험하면서 기업의 경쟁력 특히, 상품개발 경영 경쟁력 강화 부문에 관심을 갖고 일하고 있다. E-Mail | skms0302@naver.com 얼마 전, 미국의 한 라디오 방송을 진행하는 친구와 오랜만에 연락이 닿게 되었다. 그 친구가 하는 말 중에 가슴에 와닿는 것이 있었는데 ‘인생은 여행이다’라는 말이었다. 이제 어느덧 중년을 넘어가는 시점에서 사실 모두가 느끼는 것이기도 하지만, 그 느낌대로 제대로 살아보거나 표현 할 정도로 우여곡절을 경험해 보거나 삶의 현장에 적용해 보기는 쉽지 않다. 여행이라는 것은 상당히 힘든 것이고 체력이 있어야 하는 것이다. 또한 편하지 않은 것이고 항상 새로운 상황에 적응해 가며 어려운 일들을 헤쳐가야 하기에 이러한 속성을 가진 여행을 싫어하는 사람들도 있다. 여행이 체질에 맞아야 하듯이 변화도 그러하다. 사람이 변화를 주저하는 것은 두렵기도 하지만 편하지 않기 때문이다. 여행이 체질에 맞는다고 해도 편하지는 않다. 단지, 그 편하지 않은 것보다도 새로운 것에 대한 갈망이 크기 때문에 여행을 즐기는 것이다. 변화도 마찬가지다. 세상에 편하지 않은 변화를 좋아할 사람이 어디 있겠는가? 세상에 새로운 것을 항상 도전하는 사람이 얼마나 있겠는가? 그러나, 기술은 그러한 인자와 재능을 가진 사람들로 발전하는 것이다. 결코, 이미 갖추어진 지식이나 자격에 의한 것이 아니라 그러한 것을 즐기는 사람이 리더가 되어야 한다. 모험을 즐기지 않고 위험을 즐기지 않고 어찌 기술 향상을 도모하겠는가? 실패를 용인하지 않고 도전의 완벽성을 계산하는 과거 A 그룹 문화는 창조를 해야 글로벌 리더를 유지하는 현 시대 상황에서 더 이상 버티기 힘들다고 단언한다.항상 2등을 추구하거나 글로벌 리딩 기업이 아닌 중소기업도 마찬가지이다. 현재 한국이라는 나라의 시장은 공급이 넘쳐나 경쟁이 치열한 너무 좁은 시장이다. 문제는 이 좁은 시장에 새로운 문화와 아이디어 및 디자인으로 무장된 서구의 상품들이 마구 들어오고 있고 젊은 세대들은 자신의 개성을 표출하려고 이를 더 선호한다는 사실이다.  한국 시장을 개방한 것은 글로벌 시장에 진출하여 더 큰 수익을 얻고자 함인데 우리 중소기업은 아직도 이 작고 치열한 시장에서만 승부를 걸려고 한다. 이러한 것이 가끔은 이해가 안 간다.아마도 변화, 새로운 도전, 다른 문화, 다른 곳에서의 사업이 두렵거나 즐겁지 않기에 그러한가 보다. 사실, 철학만 연구한 것은 아니나 철학자로 유명해진 독일 괴테가 이탈리아를 여행하면서 ` 여행의 목적은 목적지에 도달하는 것이 아니라 또 다른 여행을 하는 것`이라고 말한 것처럼 변화도 답을 찾는 것이라기 보다는 또 다른 변화를 위한 것이라고 할 수 있다. 편하진 않지만 새로운 갈망을 추구해야만 한다. 첫 번째, 투자자 관점에서 기술 향상을 생각해보자.투자자는 기술 향상이 두려울까? 아니다. 투자자는 기술 향상이 곧 수익을 창출해 주기에 반기는 사람들이다. 이슈는 그 향상하고자 하는 기술이 과연 수익으로 연계되느냐에 있기에 따라서 그 기술에 대한 식견을 가진 사람들을 주위에 두어야 한다. 투자자들은 그 누구보다 모험을 즐기는 사람들이다. 세상이라는 시대 트렌드와 각 시장 별 상황, 기술의 독특함을 고려해 장고 끝에 결단을 내리는 사람들이다. 상업적 자본주의건 수정 자본주의건 간에 자본주가 없으면 기술은 도전하기 어렵다. 이러한 상황에서 투자자들은 오만에 빠지기가 쉽다. 투자자들을 설득하는데 너무나 긴 시간이 필요하게 되는데 그러면 자칫 타이밍을 놓치게 된다. 이미 부를 축적한 투자자들은 안 하면 그만이라고 생각하는 사람들도 있다. 하지만 그 시기를 놓치지 않으려고 항상 기술 향상을 도모하고자 하는 성향을 가지고 새로운 것에 도전하는 사람들을 찾아 다니는 글로벌 투자자들이 더 많다.  한마디로 한국에서의 투자자보다는 글로벌 투자자를 찾아 보는 것이 더 쉬울 수도 있다는 것이다. 투자자는 수익을 올리기 위해서 어떤 기술에 투자해야 하고 어떤 사람들에게 투자해야 하는가?1. 조직 문화에 길들여지지 않은 사람2. 새로운 것에 도전하기를 즐기는 사람3. 새로운 문화를 접하거나 창조하기를 좋아하는 사람4. 놀고 먹는 여행보다는 새로운 세계와 문화를 보고자 하는 사람5. 답이 아닌 문제를 끊임없이 던지는 사람6. 주변에 책임을 전가하지 않고 스스로 몸을 던져 그 문제 속에 빠지는 사람 7. 자연과 문명의 조화를 동시에 추구하는 사람8. 시비를 가리지 않고 다름을 인정하는 사람(이탈리아에서는 소나무에서 잣이 나온다. 이것은 소나무인가? 잣나무인가? 그냥 다른 것이다)9. 실패에 대한 부담보다는 훌륭한 진일보로 생각하는 사람10. 독립성과 개성이 강한 사람 열거한 사람들은 지금까지의 선진국 기술을 모방하거나 공장에서 시키는 대로 일하는 사람들이 아니다. 사업가에겐 이들보다 충성도가 높은 사람이 더 필요하기도 하다. 중요한 것은 그러한 사람들에겐 현재는 보이나 미래가 안 보인다는 것이다. 따라서 미래를 보기 위해선 현재에 적응하지 못하는 좀 독특한 개성을 가진 사람들이 미래 기술을 향상시킨다고 보아야 한다. 이 부문에서 기존의 지식 보유자나 스펙 보유자가 지위를 누리고자 한다면 과연 그러한 미래를 도모할 기술자들이 살아갈 수 있을까? 또 지식 보유자나 스펙 보유자가 새로운 도전을 할까? 아주 오래 전, 박사 학위를 취득한 사람이 이렇게 말했다. `그렇게 공부하느라고 고생했는데 또 도전하려고 취직한 것은 아니다` 과거 아니 지금까지도 우리 사회는 어쩌면 스펙이 중요하고 스펙을 갖추려고 엄청난 투자와 시간을 소모한다. 그래서 막상 직장을 가지게 되면 도전할 힘이 없다. 이것은 마치 최근에 우리 사회의 병영 문제처럼 전투에서 전사하는 것이 아니라, 훈련과정에서 너무 힘들어 불행한 일들이 발생하는 것과 유사하다. 그럼에도 불구하고 스펙 유무를 떠나 계속해서 도전하는 훌륭한 후배들이 글로벌하게 활동할 때 감격하게 된다.    이제, 이 시대의 사업가는 남들이 하는 것을 따라 하거나 시키는 대로 하기 보다는 새로운 시장과 문화에 도전하는 사람들이라고 정의해야 할 듯싶다. 두 번째, 개발자 관점에서 기술 향상을 생각해보자. 기술자 관점에서는 기술 향상이 두렵다? 사실 그렇다. 기술자들이 기술을 향상시키는 것인데 왜 두려울까? 투자자들이나 중간 경영자들이 실패를 용인하지 않기 때문이다. 이것이 한국 사회의 문제이고 한국 경제의 한계가 된다. 기술자들이 새로운 아이디어로 새로운 시장에 새로운 기술로 도전해야 하는데 해외의 문화와 다름을 이해하지 못한 상황에서 어찌 그 시장에 맞는 상품이 나오겠는가? 그들도 똑같이 프랑스에서 르노와 시트로엥이고 이탈리아에선 피아트를 타는데 독톡한 개성 없이 어떻게 히트를 치겠는가? 가만히 한국에서 우물 안 개구리가 되어 글로벌 시장을 상상만으로 도전하라고 하는가?기술자들은 기술이 두려운 게 아니다. 기술을 이해 못하는 투자자들과 중간 경영자들로 인한 사람이 두려운 것이다.이제, 기술자들도 충성하는 흉내를 낼 것이 아니라 공부한 것이 아까워서라도 기술자들을 이해 해 주는 투자자들을 찾아 나서야 한다. 이것이 그나마 애국이라고 본다. 세계적인 기술자가 한국인이라면 투자자가 누구건 우리는 세계적 문명에 기여한 사람으로서 자랑스럽게 생각해야 하지 않을까? 필자는 사업자들에게 기술 향상을 위한 도전을 할 수 있도록 환경을 형성해 달라는 수동적 견지 보다는 이제 기술자들이 용기 있게 기술 향상을 추구하는 환경을 제공하는 사업자들을 선택하라고 과감히 조언하고 싶다. 그러면 자연적으로 상호 기술 향상을 도모하는 환경이 형성 될 것이다. 자, 그러면 개발자 관점에서는 어떻게 기술을 향상시킬 것인가? 1. 기술은 융합이나 첨단이라는 표현도 좋지만 사용자를 항상 생각해야 한다. 2. 각 시장 별로 문화와 접목된 사용자들의 특성을 이해해야 한다. 3. 아이디어를 발굴하는 환경과 키우고 육성하는 축제 분위기를 형성해야 한다.4. 시대 상황이 연대가 안 맞아 너무 앞서간 기술일지라도 창고에 넣지 말고 상품화에 노력하라. 그러면 그 성공 시대를 앞당길 수 있다.5. 기술은 지식의 독점이 아니라 열정과 미치도록 집중한 정열이다.  6. 타인의 생각을 비난하는 시간보다는 자신의 창조적 발상에 집중하자.7. 서로 다름을 존중해야 한다. 8. 보상이 급여로 나타날 뿐 급여의 많고 적음이 기술과 재능의 높낮이는 아니다. 9. 변화 관리는 경영자가 할 일이고, 변화를 이루는 주체는 기술자가 하는 것이다.  10. 답을 찾았다고 눌러 않지 말고 또 다시 새로운 세계로 떠나라. 자신을 위해서라도… 개발을 한다는 것은, 엄청난 스트레스다. 그러나 그것을 즐길 수 있도록 집중만 할 수 있다면 그처럼 의미 있는 인생은 흔치 않을 것이다. 변화하고 또 변화하고 또 변화하는 것이 인생이고 그 인생이 개발자, 기술자들의 삶이 된다면 성공하는 상품이 나올 수 밖에 없다. 상대적으로 우리는 너무 고민을 안하고 살아왔다. 선진국에서 한 것을 비슷하게 따라 해서 원가를 줄이고 신속하게 생산해 먹고 살아 왔기 때문이다. 그러나 이제 그 시대가 저물고 있다. 그것도 아주 무섭도록 말이다. 누구를 탓할 것이 아니라 연구 개발하는 사람들이 앞장서서 글로벌 투자자를 만나고 글로벌 상품을 출시하면 우리나라의 고급 인력이 해외로 진출하는 계기가 되어 취직 못하는 현상이 줄어들 것이다. 용기는 투자자나 경영자뿐 아니라 이제 당사자인 기술자들에게도 요구된다. 마지막으로 소비자 관점에서 기술 혁신을 생각 해보자.소비자들은 기술 혁신 주체는 아니다. 다만 그것을 만끽하는 주체이다. 문제는 소비자는 여러 계층이 있고 트렌드에 민감하다는 것이다. 물론 명품은 소장할수록 가치가 있는 제품이긴 하나 사실, 한국 기업에서 명품을 만드는 곳은 없다. 브랜드 가치 대비 원가와 판매가가 기업을 유지할 수 없기 때문에 명품 전략이 부재한다고 보아야 한다. 명품 전략은 개발 기간도 그만큼 오래 걸린다. 공산품이나 가죽 제품 모두 마찬가지다. 소비자는 다행히도 기술 혁신에 대한 방향을 제시해준다. 따라서 고급 기술을 개발하려면 사용 해봐야 그 값어치를 안다고 할 수 있다. 또한 소비자 입장이 되어 소비와 쇼핑을 해보아야만 알 수 있다. 고급 자동차 핸들을 잡아 보지 않고 어찌 고급 핸들을 설계하겠는가? 그들은 옵션 기능만 많이 추가할 것이다. 소비자는 아주 스마트하다. 브랜드를 따지고, 어디에서 제작했느냐를 따지고, 디자인과 컬러, 품질과 성능을 보고 내구성에 대한 소문을 수집해 구입하고 그 만족도를 소문 낸다.사실, 소비자 만큼 기술 향상에 기여하는 사람도 없을 것이다. 끊임없이 기술 향상을 하도록 자극하기 때문이다. 따라서 기술자는 소비자가 되어봐야 한다. 기술자가 소비자가 되려면 보상을 많이 받아야 하고 보상을 많이 주는 사업가를 선택하여야 한다. 그렇지 않은 환경에서 기술 향상은 요원한 것이 될 뿐이다. 소비 환경이 경제에 있어서 매우 중요하기에 기술 향상이 이슈가 된다.  대기업은 투자자다운 면모를 가지고 투자 및 자원을 육성해가고 중견•중소기업은 이제 한국 시장을 지키는 것보다는 글로벌 시장을 상대로 연구 개발하여 스스로 자생력을 키워야 한다. 최근 중국의 알리바바가 한국의 중소기업 상품을 취급한다고 하는데 그 이전에 세계 시장을 향해 발을 들여 놓고 서서히 전진해야 하는 것이었다. 잘 모르는 시장에서 한번에 대규모 투자를 하는 것은 무모한 것이고 한 단계씩 향상시켜 나가는 것이 글로벌 전략이다.기술을 향상시킨다는 것은 사실 답이 없다. 변화를 추구하는 도전만이 기업을 살아있게 할 것이고 그 살아있는 기업에서 나온 상품에 소비자는 열광할 것이다. 인생이 여행인 것처럼 기술이나 사업도 편하진 않겠지만 새로운 갈망을 추구하고 위험을 즐기는 마젤란 같은 탐험가가 기술을 혁신할 수 있는 세상이 왔다고 본다. 기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.

Autodesk에서 국내 제조산업 경쟁력 강화를 위해 특별한 행사를 개최한다고 합니다. 행사 공식명칭은 Autodesk Customer Summit for Manufacturing 2014이구요, 다가오는 10월 1일에 코엑스에서 열리게 됩니다. Autodesk는 AutoCAD, Inventor, Alias 등으로 대표되는 세계적인 산업용 소프트웨어 기업인데요, 이번 행사를 통해 디지털 기술을 활용한 제조업 혁신의 트렌드와 전략을 공개한다고 하네요. 아래와 같이 4가지 세션으로 나누어져 세미나가 진행된다고 하니 참여하셔서 유익한 정보 많이 얻어가세요. Session 1 (Digital Prototyping & Digital Factory): 오늘날 제품 개발 프로세스에서 설계를 디지털 방식으로 프로토타이핑하는 것은 예외가 아닌 표준입니다. 진정한 디지털 프로토타이핑이 3D 설계를 넘어 영업, 마케팅 및 제조에까지 확대 적용되고 있는 최근 트렌드에 따라 디지털 프로토타이핑을 통한 제품 개발 프로세스 및 활용 사례를 소개합니다. Session 2 (Simulation Moldflow): 자동차, 전자전기, 일반소비재 분야의 플라스틱 개발 중 발생하는 수많은 불량을 사전에 예측, 검증하고 개선할 수 있는 시뮬레이션 기술을 소개하고, 여러 기업들의 실제 사례를 통해 플라스틱 생산 공정에 필요한 수지물성, 제품개발, 금형최적화, 생산성향상의 현장 노하우를 직접 확인할 수 있습니다. Session 3 (Simulation CFD & Mechanical): 플라스틱 제품의 사출 성형 해석을 비롯하여 기계 분야의 다양한 Multi-physics 문제를 해결할 수 있고, 유체의 거동을 예측하여 유체 기계의 최적화 설계를 가능하게 하는 기술, 그리고 최근 산업계의 Trend를 반영하여 제품의 경량화 및 기계적, 열적 특성이 반영된 복합 소재의 개발 및 해석 기술을 소개합니다. Session 4 (Design & Visualization): 많은 디자이너들이 상상하는 혁신적인 아이디어를 어떻게 발전시키고 구체와 할 수 있는가는 이제 디자인과 제품의 경쟁력을 좌우하는 아주 중요한 요소 중 하나 입니다. 이를 위한 전문적인 디자인 방법과 실제 제품 개발에 활용된 다양한 적용 사례들을 소개합니다. 모든 참가자들에게는 최고급 점심식사가 무료로 제공될 예정이라고 하니 빨리 신청하세요! 세션 프로그램 자세히 보기: 신청하기

가치 있는 상품개발 경영(5) ■ 김명섭 / SIMPLE CoRE 대표. 1987년 항공산업에서 시작하여 자동화, 자동차, 전자전기 산업에 종사하면서 상품개발 프로세스 혁신 수행과 관련된 IT 를 다수 적용하고 대기업 및 외국계 기업과 중소기업의 문화를 두루 경험하면서 기업의 경쟁력 특히, 상품개발 경영 경쟁력 강화 부문에 관심을 갖고 일하고 있다.E-Mail : skms0302@naver.com 예전에 S사에서 근무 시절, 제품 개발 역량을 강화하기 위해 일본으로부터 Beyond ordinary management라는 책을 입수하여 번역한 후, 국내에 번역본을 출시하려 한 적이 있었다. 그중에 Knowledge management 기법이라는 것이 있었는데, 핵심 내용은 직역 그대로 ‘지식경영’ 이라는 뜻이 아니고 ‘지식 계층 또는 White color 지식인들 경영’을 의미하는 것이어서 그 당시는 놀라웠었다. 조직을 경영하는데 있어서, 특히 R&D 연구 개발 관련 조직은 대부분 고학력자인데, 어떻게 시너지 효과를 창출하며 고급 인력을 충분히 활용할 수 있을까를 고민하는 미국 NASA의 내용을 토대로 일본 자동차 전자 기업체들에 적용을 한 결과물 들이었다. 지식인 즉, 고급 인력들은 동기부여가 되면 무서운 능력을 발휘하지만 그렇지 않은 조직에서는 그저 고액 연봉자이며 고학력으로 얻은 직위로 상대방을 누르려고만 한다. 존중과 인정을 받는 회사 또는 조직에서는 맘껏 능력을 발휘하여 하지만, 그렇지 않은 곳에서는 움직이지 않기에 부담만 된다는 불만을 사업주에게 듣는다. 특히, 제품 개발에 있어서 가장 Communication이 안 되는 사람들은 고학력의 엔지니어들(프로세스 명확히 하기를 좋아한다)이기에 시스템적으로 변경에 대한 공유와 대응을 하게끔 해야 한다는 내용이 주이다. 흔히, 사람이 모든 것이다라고 하면서 인재를 중시한다고는 하지만, 특정 기술을 보류한 인재를 일컬을 뿐 사람들이 모두 모여서 장기간에 걸쳐 하는 제품 개발은 여러 사람이 하는 것을 간과해서는 안 된다. 그것은 방향 제시와 조화로 목적을 달성하게끔 하여 경영인과 전문가들이 모두 만족하는 하게 하는 예술인 것이다. 사람들이 모여서 리더인 사람을 따르고 사람들을 이해하며 북돋우며 산출물을 만들어 가고 참여한 사람들이 보람을 느끼게 하는 것이 제품개발 경영 인 것이다. 아이디어도 사람으로부터 나오고, 문제 인식도 사람으로부터 나오고, 시장 조사도 사람이 하고, 기획도 사람이 하고, 설계도 사람이 하고, 시작과 시험도 사람이 한다. 창고를 단순히 저장 보관하는 곳이 아닌 Tool을 가지고 창조적 활동을 하는 곳처럼, 이들 모두가 창조적으로 개선의식으로 재미와 호기심을 가지고 제품 개발에 임한다면 목표 품질 성능을 뛰어 넘을 수 있는 섬세한 생각 부분들을 고객은 느낄 수 있다. 그렇지 아니한 제품은, 단순히 고가 고성능 부품들의 조립품일 뿐이다. 상품을 개발한다는 것은 고민을 충분히 하는 것이지 정해진 Spec 대로 밤새 양산해 내는 것이 아니다. 따라서 어떻게 하면 주어진 예산과 시간 아래에서 가치 있는 고민을 하면서 산출물을 내게 할 것인가에 개발 경영 초점을 맞추어야 한다. 문제는 일이 너무 비효율적이고 많다는 것이다. 항상 일이 한쪽으로 쏠리는 경향이 있고 그렇게 일이 집중되면, 거기에서 창조라기 보다는 기피하면서 빨리 대충대충 끝내고 싶은 것이 인간 심리이다. 이런 상황에서 고부가 가치 제품이 나온다는 것은 불가능하기에 그 환경과 경영을 통해 경영자들이 해결 해 주어야 하는데, 오히려 일을 더 하라고만 한다는 것이고 그 결과로 40대 중반 연구원들이 과로로 불행한 일도 생긴다는 것을 NASA 에서는 이미 오래 전에 사회학자 심리학자 경영학자들이 모여 연구를 했었다. 첫 번째, 투자자 관점에서 인원관리와 개발을 생각해 보자. 투자자는 사람의 기술을 보기도 하지만, 그 사람의 신뢰성을 우선으로 한다. 이것은 고객도 마찬가지이다. 얄팍한 기술과 상술을 내세운 기업 보다는 신뢰를 주는 기업을 선호한다. 그 이유는 기술만을 중시한다면 여러 사유가 발생하여 변화하는 기술의 함정에서 빠져 나오기 힘드나, 신뢰를 중시한다면 여러 사유가 발생하여도 책임을 지고 목표를 완수 해 가기 때문이다. 최근 우리 사회의 책임 회피 현상은 본연의 목적을 달성하지 못하는 것은 물론 여러 사회적 비용만을 증가 시키듯이 기업도 마찬가지로 고급인력에 대한 인건비만 증가 할 수 있다. 그렇지 않기 위해서라도 능력을 발휘하게 해주는 것이 중요하다. 투자자는 기술과 함께 신뢰를 중시하며, 기한 내에 선투자 한 성과가 나오기를 기대한다. 그래서 일단 경영자를 잘 선정해야 한다. 그 경영자는 반드시 그 기술자나 경영자나 그 전공이 중요한 것이 아니고 그 분야에 종사하는 전문가들을 잘 이해하고 조화시키고 따르게 하는 능력이 있어야 한다. 한국에서의 가장 큰 경영자에 대한 오류는,1) 투자자 말에 충성하는 경영자2) 제품 개발 보다는 회계를 잘 운영하는 경영자3) 전문인들을 누르려는 경영자4) 조화만을 추구하는 그 분야 비전문 경영자5) 전문성을 가지고 있으나 조화가 안되고 리더십이 부재한 경영자6) 책임 회피형 권위주의 경영자7) 공부하지 않고 보고만 받는 경영자8) 고학력으로 가만히 움직이지 않는 경영자9) 성과를 공유하지 않는 경영자10) 결단성이 없는 경영자들인데, 이것과 반대의 경영자가 그렇다고 성공적인 경영자는 아니다. 투자자는 투자 대비 성과를 얻을 수 있는 경영자와 기술자들을 원한다. 그 목적을 달성하기 위해서는, 기술, 신뢰, 전문성, 리더쉽, 결단력, 문제 인식과 해결 능력 등 여러 관점에서 보아야 하므로 결국은 많은 경험을 가진 사람 중에서 선정할 수 밖에 없는 것이다. 투자자 입장에선 공장 부지, 설비보다도 사람 선정이 가장 어려운 것이다. 전쟁에서 나가라고 해서 나갔다가 참패한 원균보다는 이길 수 있는 전쟁을 해야 한다는 이순신 장군의 말을 들을 수 있는 투자자가 되야 하지 않을까 한다. 투자자는 경영자에게도 최고의 예우와 보상을 하는 기업 사회 문화가 형성되어야 한다. 두 번째, 개발자 관점에서 인원관리와 개발을 생각 해보자. 개발 경영자들은 항상 스트레스가 많다. 약속한 기간 내에 그것도 잘 팔릴 수 있는 상품을 출시해야 하기 때문이다. 기술이 어떻든 영업이 어떻든간에 총괄경영자는 책임을 아니질 수 없다. 품질, 예산, 기간을 맞추면서 대박 날 상품은 디자인과 운, 마케팅 능력, 브랜드 가치 등등도 영향을 미치겠으나, 그 모든 것은 사람들이 하기에 관련 종사자들이 어떻게 하면 성심을 다하여 최선을 다할 수 있고 또 그럴 수 있는 분위기를 형성할까를 개발 경영자와 관리자들은 고민해야 한다. 여기서, 필자는 몇 가지 안을 제시한다. 우선, 개발 경영자들은,1) 시장 특성, 제품 특성, 기술 특성 뿐 아니라 R&D 개발 문화 특성을 알고 이해해야 한다.2) 개발자들간에 진실된 소통을 최우선으로 한다.3) 이번 프로젝트 또는 과업에 진실로 참여코자 하는 열성 인자 보유자를 발굴한다.4) 프로세스를 명확히 하여 고학력자간에 갈등의 소지를 제거한다. 그렇지 아니하면 문제는 언급 안되고 숨기어져 언젠가는 큰 화를 초래한다.5) 시스템화를 추진하여 눈에 보이게 하라.6) 관련 부서들은 모두 참석하여 회의를 하고 본질만 간단하게 토론한다.7) 후속 부서가 Owner가 되게 하여 미리 준비하게 하여 시간을 절감한다.8) 선행 부서의 품질 목표는 사전에 검증한다.9) 일이 한 부서, 한 사람에게 집중 되지 않도록 한다.10) 반드시, 참여도와 기여도에 따른 성과에 대한 보상을 실시한다. 그렇지 않으면, 개발자들은 분명 떠나가거나 말없이 맨날 하던 그대로만 드러나지 않으면서도 적당히 넘어가는 요령이 나름대로 있다. 이것이 나쁜 것은 아니나, 필자는 경영자나 개발자 모두가 서서히 피해를 보는 결과가 나타날 것으로 본다. 그 이유는 당연히 이미 한국은 글로벌 시장에 노출되어 있고 문화적으로도 최근의 수입차 급증을 보면 글로벌 문화에 익숙해 있다고 보아야 한다. 전쟁에서 나가라고 해서 나갔다가 참패한 원균보다는 이길 수 있는 전쟁을 해야 한다는 이순신 장군처럼 곤혹스럽지만 그 소신과 신념이 있는 경영자가 몇이나 될까 궁금하다. 마지막으로 소비자 관점에서 생각을 해보자. 소비자들은 특정기업 제품을 좋아하지만, 그 기업의 인원들은 만족하지 않는다면 어떻게 될 것인가? 사회 이슈화된 기업이 간혹 있다. 그럼에도 불구하고 소비자는 잔인하게도 제품을 선호한다. 이런 경우는 중국에 있는 공장들 사례이고 원가 절감 사유이다. 반대로 R&D 연구소가 중국으로 이전한 기업이 있다. 소비자는 잔인하게도 그 제품을 사지 않는다. 그 이유는 창조적 아이디어 부재와 신뢰성 부재 및 중국 소비자 중심이라고 보기 때문일 것이다. 소비자는 아주 Smart 하기에 제품을 개발하는 기능이 어디 소재하느냐에 따라 민감한데, 특히 첨단 제품은 더욱 그러하다. 그 이유는 간단하다. 현지 채용이 늘 것이고 그 사람들이 생각하고 고민하는 타깃이 눈에 보이기 때문이다. 다시 말해, 구성 인원을 보고 개발을 예상할 능력이 소비자들에겐 있다는 것이다. 인원 관리가 소비자의 관심거리는 아니다. 그러나 개발에 영향을 미치어 Brand 및 신뢰성이 저하될 것을 걱정은 한다. 그것은 곧 소비자인 나의 가치 하락이기도 하며, 지속성이 우려되는 걱정을 하게 만든다. 그러한 기업은 소비자로부터 거부 당할 것이다. 국가 사회 인프라가 발달하고 고급인력이 배출될수록 반대로 Mega city로 모두 모여들 것이고 글로벌 City로 향할 것이다. 수도권의 연구소장들이 인재를 놓치는 이유가 여기에 있다. 고급 인력들은 그만큼 환경에 대한 예우를 해 주어야 한다. 소비자는 대충 동작하는 제품 보다는 탄성이 나오는 감동이 있는 아이디어와 나라는 개성을 표현할 수 있는 상품을 기대한다. 중견 및 소기업은 이제 한국 시장을 지키는 것 보다는 글로벌 시장을 상대로 연구 개발하여 스스로 자생력을 키워야 한다. 시키는 것만 하는 시대가 끝났듯이 한국 시장은 포화라고 보고 다른 넓은 시장을 탐색 연구 개발 해야 한다. 글로벌 시장에서 까다로운 고객과 정보를 신속히 공유하는 소비자 중심시대에서는 연구소는 지식과 지식인을 보유하는 창고가 아니라, 호기심을 가지고 재미있게 창조적 도전 활동을 즐기는 곳이어야 한다. 그것을 상품으로 발상 및 연계하여 기획 진행 및 상품성을 가미하여 출시하는 상품 개발 활동은 이제 대단한 경영 기법은 아닌 것 같다. 답은 없다. 답을 추구하는 변화는 일회성이다. 변화를 해보면 또다른 변화 대상이 생기고 눈에 보이듯이, 더 큰 기회를 보기 위해서는 변화를 해야 한다. 게임도 스포츠도 최선의 방어는 공격인 것이고 공격을 해야 재미가 있는 것이다. 그 재미를 키우는 것이 인재 경영이라고 본다. 그 결과는 훌륭한 상품으로 귀결될 것이다. 기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.