■ 한석희 | 서울과학종합대학원 겸임교수 및 린디자인아시아 대표로 활동 중이다. 캐드앤그래픽스 편집자문위원으로, 대학과 대학원에서 기계공학을 전공한 후, MBA 등을 거쳐 경영학박사 학위를 받았다. 주요 관심사는 린 PLM, 디지털공장이다.

E-Mail | SteveHan@leandesign.com

본원적 가치 선택의 우선순위는 각 기업들이 스스로 정할 수 밖에 없다. 외부기관이 가이드와 코칭은 할 수 있어도 이 가치의 선정과 추진은 사실 각 기업들이 주체적으로 할 일이다. 이것은 현행제도를 보완하는 근본적 출발선이자 이런 혈세 중심의 활동 활성화를 위한 시발점이다. 이를 토대로 5가지 개념적 방안을 체계화해서 제시할 수 있다.

한국의 산업화 과정에는 정부 주도의 경공업 육성시기(1960년대~1970년대)와 중화학산업 육성시기(1980년대~1990년대) 등이 있었으며, 이는 선택과 집중 전략 관점에서 국가자원의 효율적인 활용이란 면에서 타당한 선택이었음이 이미 증명되고 있다. 그러나 이런 과정을 통해서 부작용도 생겼는데, 기업들의 ‘정부 눈치보기’ 또는 시간이 지나면 ‘어떻게 되겠지’와 같은 막연한 낙관이 그것이다.

4차산업혁명 이전 상황에서는 이런 전략이 타당하기도 했지만, 현재를 비롯해서 미래 산업환경은 이런 전략의 적합지하 않다는 것이 대세이다. 최근에 발생한 대우조선해양 및 한진해운 사태에서 보듯 모든 것을 결국 정부가 나서서 문제를 해결하기에는 세상이 너무 투명하게 연결되어 있다.

이처럼 시장에는 여전히 막연한 낙관과 의타심이 존재하며, 정부가 주도하는 ‘중소중견기업을 위한 스마트 공장 구축’ 사업조차 이런 의타심을 부추기는 면이 없지 않은지 보아야 한다. 진정으로 스마트 공장의 구축 필요성을 아는 기업이 수천만원 또는 1억원의 투자자금이 없어 망설인다면 도움을 주는 것이 당연하다. 필요하지만 자금이 부족해서 혁신 추진을 못하는 기업들을 지원해서 실제 효과를 내도록 하는 것이 이 사업의 근본취지이다. 또 열심히 투자를 한 기업이 투자한 인력을 잃지 않도록 방법을 찾아주는 것도 사업의 취지이다.

그러나 현재 들리는 바로는 정부가 제공하는 금액에 맞춘 사업을 기업이 찾아내어 추진한다는, 즉 본말이 전도된 방식의 사업추진이 만연해 있거나 이런 제안을 마다 않는 코디네이터들의 역할도 있다고 한다면 이것은 개선되어야 한다. 이것이 동기부여체계의 변화이다.

이런 부작용을 없애는 가장 간단한 방법은 정부에서도 추진실적에 연연하지 않고 스마트 공장의 필요성은 지속적으로 홍보하고 안내하되, 실제 스마트 공장 구축에 정말 목말라하는 기업을 선별적으로 지원하는 정책 및 지원체계로 변화를 주는 것이다. 즉, 기업 스스로 생존과 살아갈 방향을 찾도록 내버려두되 생존 가능이 높은 방향에 대해 끊임없이 홍보, 교육 등을 제공하는 것이면 충분하다. 이 과정에서 변화하기를 간절히 원하는 기업들을 지원하는 환경 및 플랫폼을 구축하는 선에서 역할을 한정하는 것이 타당해 보인다.

그 근본적인 이유는 지금의 변화는 특정 산업 및 아이템에 국한하는 것이 아니라 스스로 변화하고 융합되는 제품, 서비스, 제조기반 그리고 이를 둘러싼 변화촉진요인간의 융합으로 전개되기 때문에, 정부에서 파견된 코디네이터가 한정된 시간과 노력으로 이런 기업들을 충분히 안내할 수 없기 때문이다.

지식의 습득과 정보 획득의 비용이 거의 제로에 가까워지는 정보화 시대를 살고 있다는 것을 부인할 수 없다. 진정으로 기업의 미래를 걱정하거나 새로운 도전을 모색하는 기업에게 기회의 창은 현재 넓게 열려 있으며, 자신들의 문제와 이슈를 가장 잘 이해하는 기업들은 스스로 초연결시대적 산업화 과정에서 의타심을 극복해야 한다.

정부든 정부가 지원하는 민간단체든 이들이 기업을 위해 할 수 있는 가장 좋은 일은 각 기업들이 잘 알고 있는 자신들의 문제점이나 이슈를 들고 해결책을 찾는 결심을 격려하는 것이다. 건강한 생활을 위해 체중을 줄여야 하는 사람에게 ‘네가 할 일은 현미밥을 먹는 것’이라고 한 가지 처방만을 전해주는 것과 체중을 줄여야 하는 이유와 체중을 줄이기 위해서 할 수 있는 다양한 방법을 일러주는 것은 다른 것이다. 정부와 정부지원 기관이 할 일은 스마트 공장 추진해야 하는 이유와 추진 방법의 다양성을 알려주는 것에 있다.

포스코의 경우 철강산업의 특성과 현실적 제약조건, 즉 기존의 공장과 설비를 유지하면서 개선하는 경우와 신규공장을 새로 구축하는 두 가지 상황을 반영한 자신들의 조건에 기반한 문제를 정의하고, 향후 스마트 공장으로의 전환방향을 유지한 것을 알 수 있다. 반면 인도의 CPDM이란 기업은 보잉의 기금지원으로 항공기 부품제조 공장을 구축했다. GE와 필립스의 변신도 그러하고 지멘스 또 보쉬의 노력도 여기에서 출발하였다.

시장에는 스마트 공장과 관련된 상당한 수준의 기술들이 준비되어 있다. 스마트 공장 구축의 수요자로서 참여하려는 기업들이 진지하게 고민하고 상상한다면 필요한 기술과 지식은 세상에 널리 존재한다. 스마트 공장과 관련된 모든 기술을 크게 나누어 디지털화 기술, 스마트화 기술, 연결화 기술로 나누어 본다면 이와 관련된 기술 및 솔루션은 이미 모두 시장에 존재한다는 뜻으로 풀이된다.

혈세를 써서 국내 기업을 지원하는 비용이 모두 외국 솔루션 판매기업에게 전달되는 것을 우려하는 정부 또는 정부관련 기관들의 고민은 이해되지만, 결국은 이렇게 해서라도 국내 산업기반이 스마트 공장화되어 경쟁력을 유지하고 여기서 생산 제조된 제품 및 서비스를 전세계 시장에 다시 판매한다면 이는 패러다임의 전환차원으로 받아들여야 한다. 대안은 빨리 국산화를 하는 것 외에는 없지만, 시장의 수요공급법칙을 무시한 단기충격식 국산화 활동은 성공할 수 없고 그런 사례도 없다.

이에 대한 사례가 국내 MES 솔루션 업계에서 나타났다. 고사 직전까지 몰렸던 이들 사업체들이 스마트 공장 사업으로 숨통이 트인 것은 다행이나, 이들이 근본적인 글로벌 경쟁력을 갖도록 하는 것이 실제로는 더 중요하다. 만일 그런 비전이 없는 상태에 있는 국산 솔루션 공급기업들의 기술로 스마트 공장을 구축한 기업들은 이들이 도산하거나 부실해지면 그간의 시간과 투자 노력이 무위로 돌아가고 경우에 따라서는 심각한 위기에 몰릴 수도 있다. 실제 스마트 공장 추진 지원사업에 참여하는 솔루션 기업들 중에는 아주 영세한 기업들이 목격되는데, 이런 기업들에 대한 지원 또는 제약의 내용을 만들기보다는 시장이나 수요기업 스스로 리스크를 알고 선택하는 오픈경쟁 및 오픈혁신 원칙을 세워 적용하는 것이 장기적으로 한국 스마트 공장을 위한 건강한 패러다임적 사고라고 볼 수 있다.

시장은 외부충격에 일시적으로 반응하여 변화되는 것 같지만 곧 안정화되어 주어진 기능을 수행하는 특성이 있다는 점에서, 정부는 국민의 혈세를 가장 잘 사용하는 방법을 또한 시장원리에 맡겨야 한다. 일시적으로 불리한 조건이라고 정말 필요한 수요를 확인한 공급자는 스스로 준비하고 성장 발전할 것이다. 외부의 수혈로 일시적으로 생존한 기업이 수혈이 멈추면 사라지는 것은 2차 피해자만 키우는 일이다. 공급자로서 창의력과 추진력이 있는 기업은 굳이 한국 내부의 수요에만 머무르지 않는다. 이런 기업에게는 시장이 스스로 필요한 자금을 수시로 대어주기도 한다.

수요기업 입장에서 정부가 할 수 있는 최선의 활동은 개별기업들이 모든 내용을 이해하고 스스로 상상하게 하는 것이다. 그리고 가장 좋은 솔루션을 찾아 가장 훌륭하고 안정된 스마트 공장을 구축하고 유지하고 발전시키는 것이다. 남들보다 앞서가기 위해서는 보다 더 적극적인 상상력과 시장의 기술을 편집하는 능력이 요구되는데, 이 원리는 이미 널리 공유된 사실에 불과하다.

국내에서 이런 원리를 활용하는 기업이 적게 보이는 것은 기업이든 개인에게 적절한 동기부여가 안 되어 있거나 환경여건이 미비하기 때문으로, 근본적인 방안을 강구해야 된다고 본다. 만일 그러하지 않고 스마트 공장 관련 사업에 한하여 국내 기업에 특혜를 주거나 동기를 제공하는 식의 접근은 일시적인 효과는 있을 수 있어도 중장기적으로 실패하는 모델이 될 수 밖에 없다. 이미 이런 모델은 한국형 CAD 개발 사업 등에서 확인된 바가 있다.

대기업은 대개 문제가 없지만 정부로서는 수요기업으로서의 중소. 중견 기업들의 시행착오를 최소화하도록 도울 의무가 있다. 그런면에서 제공하는 체계가 스마트 공장 로드맵을 가이드해 주는 내비게이션 체계이다.

개별기업들이 이해하기 어려워하는 것은 시장 전체와 변화의 흐름을 보는 눈이다. 이런 전체의 눈을 트렌드라 한다. 다행히 누군가는 이런 트렌드를 시시각각 알려 준다. 따라서 기업들은 이런 트렌드 또한 조금만 노력을 하면 이해할 수 있다. 대표적인 트렌드 중에는 ‘로봇과의 협업’, ‘자율지능형 AGV(Automated Guided Vehicle)’, ‘현장에서의 빅데이터 응용’, ‘공장의 실시간 시뮬레이션’, ‘증강현실 및 가상현실을 응용한 작업지원 시스템’, ’ 3D 프린팅의 활용’, ‘실시간 리모트 모니터링 및 제어’,‘ 예지적인 예측기술’ 등이 있다. 이미 제시되는 기술 트렌드를 기반으로 내비게이터를 제공하면 기업들은 스스로 할 일을 찾기 쉽다.

이처럼 주변에서 주의를 조금만 기울이면 4차 산업혁명이 몰고 올 기업 및 산업현장의 변화를 감지할 수 있다. 이 변화의 움직임의 특징은 점진적이기에 10년 후 모습도 이처럼 예측해 볼 수 있는 것이다. 관심을 두지 않으면 그 변화가 대수롭지 않게 보이겠지만, 이 변화는 꾸준하게 지속되기에 현재 일어나는 모습을 통해 미래에 대한 준비를 지혜롭게 할 수 있다. 이런 모습들은 대체로 디지털화, 스마트화, 연결화로 정리 요약된다.

혁신 필요성을 느끼지 못하는 개별기업들을 찾아다니면서 그 필요성을 역설하고 정부의 지원기금을 알리는 것은 중요한 정책이다. 그러나 실제 중요한 것은 도움을 청하게 하는 것이다. 많은 기업들은 도움을 청하는 것 자체를 힘겨워한다. 준비해야 할 절차와 서류가 만만하지 않다. 전문가들이 동원되어야 될 수준의 일들을 중소중견기업에서 단기간에 준비하는 것은 만만하지 않다. 비유를 들자면 이들에게 필요한 것은 ARS 서비스가 아니라 도움을 청할 전문가에게 직접 전화로 상담하게 하는 것이다. 상당한 중소중견기업들에게는 전문가의 1대1 상담이 필요하다.

이때 필요한 것은 원스톱 서비스다. 정부와 정부지원단체들의 도움은 처음부터 마지막까지 일관되고 프로세스에 따라서 도움을 주도록 해야 한다. 이때 도움은 ‘무엇을 하면 안된다’는 방식이 아니라 비윤리적이고 불법적인 ‘어떤 일을 제외하고는 모두 해라’라는 ‘포지티브(Positive) 방식’이어야 한다.

모든 문제해결의 기본 원칙은 ‘현상의 이해와 방향설정 그리고 실행 및 재조정’의 프로세스이다. 이름과 명칭은 달라도 이 큰 프로세스는 모든 국가나 기관, 기업에서 공통으로 사용하는 절차이며 방법이다. 이 프로세스의 성패는 현상의 이해와 방향설정에 대한 노력 투입의 시간이다. 이 부분에 대한 노력 투입이 적으면 실패의 가능성이 높아진다. 문제의 원인을 정확히 알고 개선방향을 위한 구체적인 계획 및 실천방향을 수립해야 다음 단계의 일을 성공적으로 추진하는 것은 당연한 이치다.

그런데 현재의 코디네이터 제도는 앞 단계의 활동을 거의 생략한 채 실행에만 초점을 맞추는 구조이다. 즉 코디네이터가 정부단체로부터 비용이란 대가를 받기 위해서 그렇게 할 수 밖에 없는 제도적 모순을 안고 추진되고 있다. 가장 중요한 요소인 현행제도의 원스톱 서비스 주체인 코디네이터 제도가 취약한 것이다. 다시 말해 현재의 코디네이터 제도는 정체성과 역할면에서 모호하다. 이 취약성은 단기성과 추구, 개인적 이해관계, 개인적 경험기반 위주에서 기인한다.

따라서 이런 제도의 개선을 근본적으로 바꾸어야 하는데, 그 근본 방향은 연중 무휴 스마트 공장 전시관과 같은 운용에 있다. 정부가 스마트 공장 지원에 수조원의 국민혈세를 투입하는 마당에 수십 억원 정도의 전시관 설치는 그다지 부담이 되지 않을 것이다. 한국적인 특징은 실제 직접 보고, 만나서 이야기하고, 구체적으로 계획을 세우도록 해야 한다. 이런 전시관 및 상담관을 전국 주요 지역에 5개 정도 설치하는 것이 하나의 아이디어다.

앞서 제시한 내용은 마라톤과 단거리 경주로 비유한다면 단거리 경주에서 승리하기 위한 전략이다. 그러나 한국의 경쟁력은 단거리 경주와 같지는 않다. 가능하다면 단거리 경주의 방법과 장거리 경주의 전략이 병행되어야 한다. 그런 장거리 경주 전략이 바로 교육과 훈련 그리고 제도의 개선과 보완이다. 이런 노력이 함께 병행되지 않는다면 성과는 일시적이고 시행착오는 반복될 수밖에 없다.

지금 전개되는 혁명의 특징은 파이형 전문가의 활약을 통해서만 성공될 수 있는 구조다. 어떤 특정분야에만 전문성이 있는 집단이나 개인이 지금의 변화를 이해하고 대응방향을 모색하기에는 혁명의 모습이 너무 다양하고 불특정하다. 그런면에서 제너럴리스트로서의 감각과 스페셜리스트로서의 지식과 경험을 보유한 파이형 전문가의 육성이 필요하다. 이런 인재들은 교육과 훈련을 통해서만 육성될 수 있다. 따라서 이런 인재를 효과적으로 육성하는 제도와 틀을 마련하는 것이 필요하다.

또 다른 노력은 기업들의 생태계 내부에서의 건강한 연결화를 돕고 지원하는 제도적 개선이다. 이 과정은 상당한 시간과 노력이 필요할 것으로 예상된다. 독일의 경우에도 상당한 자원과 노력이 투입되고 있다. 한국사회에서처럼 소수 전문가가 정책을 마련하고 공개토론이라는 것을 수행하지만 거의 일방향으로 공지하고, 이를 제도화하는 것도 한계가 있다.