■ 한석희 | 서울과학종합대학원 겸임교수 및 린디자인아시아 대표로 활동 중이다. 캐드앤그래픽스 편집자문위원으로, 대학과 대학원에서 기계공학을 전공한 후, MBA 등을 거쳐 경영학박사 학위를 받았다. 주요 관심사는 린 PLM, 디지털공장이다.

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혁신이라고 해서 모두가 환영하고 즉각 수용하는 것은 아니다. 시장이 거부하면 아예 실패하는 경우도 있다. 비타민 C는 전세계 확산까지 250년이 걸렸다. 괴혈병에 죽어가는 선원들을 살린 그 좋은 영양제가 오랜 시간 확산이 지연된 것은 무지와 소통부재 때문이었다. 성능이 월등한 컴퓨터 자판인 드보락 키보드는 QWERTY 키보드를 뛰어넘지 못하고 말았다. 

아무리 좋은 것도 수용과 확산관점에서 보면 저항도 있고 혼란도 있으며 함정도 있다. 그래서 확산이 어느 정도 되기까지는 시간이 걸린다. 이는 인류 전체 역사를 통틀어서 입증되고 설명되는 이론이다. 다행히 20세기 이후 수용 및 확산의 시간은 짧아지는 경향 속에 있다. 전화기의 확산속도보다는 인터넷, 스마트폰의 확산속도가 빨랐다. 포켓몬 고는 이런 기록을 모두 갈아치우면서 인류사상 최고의 확산속도를 기록하였다.

이제 그런 정도의 확산속도를 기대하는 것은 아니지만 어떻게 하면 한국에서 스마트 공장의 수용과 확산을 빠르고 공고하게 확산시킬 수 있을까? 이런 점을 생각해 보게 된다.

이 질문은 향후 한국의 미래에 중요한 의미를 갖는다. GDP의 30% 이상을 제조업에 의존하는 한국의 미래는 스마트 공장의 성패에 달려 있는데 또한 스마트 공장이 4차 산업혁명이 추진하는 여러 프로젝트의 가장 핵심적인 역할을 할 것이기 때문이다.

독일이 시작한 인더스트리 4.0은 2011년 하노버에서 인더스트리 4.0이 공표되고 나면서부터 이를 토대로 스마트 공장 추진이 선포되기까지 5~6년의 적지 않은 준비 시간이 있었다. 그 이후 독일정부와 산업체를 대표하는 기관들의 참여가 있었으나 모든 것이 순탄한 것은 아니었고 독일도 현재 논의는 진행형이다. 그러나 약간의 지연과 갈등을 겪으면서도 산업계를 대표하는 3개 기관과 정부가 적극적으로 참여하면서, 대기업과 중소중견기업의 참여가 빠른 물살을 타고 있다. 최근의 독일상공회 심포지움의 독일 측 발표에 따르면 독일의 95%의 기업들은 이미 인더스트리 4.0에 대해 알고 있고, 절반 이상이 이 일에 참여하거나 준비 중에 있다고 발표되고 있다.

4차 산업혁명의 열풍 자체는 2016년 벽두 다보스포럼의 의제 채택에 따른 영향이 있다. 다보스 포럼 이후 매스컴들이 이 주제를 중심으로 다루면서, 이제 주요 산업국가들은 물론이고 전세계 많은 국가들이 4차 산업혁명을 국가 및 경제 전반의 기초 아젠다로 다루고 있다. 한국 정부는 이런 4차 산업혁명 열풍이 시작되기 이전부터 변화의 준비를 시작했으며, 산업구조변화에 대한 선제적 대응을 목표로 삼고 ‘제조업 3.0’을 제시하기에 이르렀다. 이는 독일의 활동을 벤치마킹한 것인데 독일의 인더스트리 4.0을 그대로 따라하지 않고 차별화를 염두에 두며 제시된 것이 제조업 3.0이다. 이후 정부차원의 지원과 정책적 노력이 이 사업을 지속적으로 지원하고 있다. 그러나 점차 시간이 흐를수록 제조업 3.0보다는 4차 산업혁명 또는 심지어 인더스트리 4.0이란 개념을 끌어다 쓰거나 혼용하고 있는 것은 어찌보면 정해진 이치다.

이미 민간대표기관인 상공회의소와의 합동으로 설치된 민관합동 스마트공장 추진단이 출범하였고 그간 전국의 주요 지역에 기반을 둔 대기업들과 연계해서 스마트 공장 1만개의 구축을 2020년까지 구축한다는 청사진을 발표하고 추진 중에 있다. 이 기관의 보고에 따르면 최근 2611개의 스마트 공장이 구축되어 있다고 발표되고 있다. 그 동안 크고 작은 성과 발표 및 스마트 공장의 효과를 알리기 위한 노력도 수 없이 많이 있지만, 그 성과에 대해서는 일방적인 부분도 있고 아직 정확히 평가하기 이른 점이 있는 것도 사실이다. 스마트 공장 추진 사업에 참여한 중소중견기업들에서 실질적인 성과와 효과가 나오면 나올수록 정부가 추진하는 스마트 공장의 확산은 더 빠르고 더 활발해지는 것이 맞지만, 현재의 상황은 아직 반드시 그렇다고 말할 수 있지 않다. 이런 점을 어떻게 전략적으로 또 구체적 방안으로 보완할 수 있을까?

다시 말해, 4차 산업혁명이란 시대적 기회의 창을 마주하면서 이를 어떻게 더 적극적이고, 더 효과적으로 활용하는가 생각해 보게 된다. 또한 지금까지 시행된 정부주도의 활동에서 보여진 부정적인 요소-즉, 혁신 수용과 확산에서 나타나는 저항 및 함정의 요인을 지혜롭게 뛰어 넘는 전략을 고민해 보게도 된다. 이는 궁극적으로 스마트 공장 수용이 활성화되고 혁신이 확산되어 크리티컬 매스(Critical Mass)를 넘어서게 하는데 있다. 그리하여 스마트 공장이란 혁신이 함정에 빠져 헤매지 않고, 공고한 실질적 성과 위에서 한국의 산업 및 경제를 튼튼한 기반 위에 올려 놓게 하는 것이다.

혁신의 수용과 확산의 관점에서 ‘정부지원’과 ‘사회 지도층의 참여 및 관심’은 긍정적인 면으로 작용하였다. 그러나 아쉽고 걸림돌이 되기 쉬운 것은 ‘제도의 운영면’에서 보여 준 약점들이다. 이런 활동에서 보여지는 일부 코디네이터 및 관련 솔루션 공급 기업들의 근시적 행태-즉, 자기중심적이고 이해 중심적인 지원활동은 구조적인 걸림돌이 될 수도 있어 보인다. 이를 잘 극복하지 않는다면 후기수용 단계-즉, 수용이 지속되고 전체 산업계로 확산이 되어가는 면에서 심각한 걸림돌이 될 수 있다. 

다시 말해, 사회 전반적으로 스마트 공장의 효과를 만들어내고 이를 더욱 강화하고 확산해야 하는 국가의 입장에서는 국민 혈세의 단 한 푼도 허투루 사용되지 않도록 하여야 한다. 특히 조심할 것은 이런 투자가 일회성이나 단기 성과지향적으로 끝나지 말아야 한다. 또 참여하는 코디네이터 또는 공급기업들의 이익중심 활동으로 이끌어져서는 곤란하다는 점이며 이를 어떻게 보다 대의적이고 대승적인 방향으로 체계화할 것인가 논의해야 한다.

전반적으로 한국사회는 안팎으로 큰 위기에 빠져 있다. 국가 미래 먹거리와 미래 경쟁력에 대한 위기가 그것이다. 이에 대한 타개를 위해 산업, 정치, 경제 및 교육 등 모든 분야에서 다양하고 건설적인 제안들이 나와야 한다. 실제 이런 논의가 많다는 점은 긍정적이다. 그러나 실제로 이런 주장과 제안들이 대다수 국민, 더 나아가 기업을 운영하는 이들에게 피부에 와 닿지 못하는 것이 현재의 상황이다. 

그 배경에는 알파고나 포겟몬 고와 같은 사건들이 매스컴을 통해 흥미 위주 또는 막연한 우려사항으로 전달되는 이유도 있지만, 국가의 정책이나 구체적 실행방안들이 여전히 덜 투명하고 덜 적극적으로 소통되기 때문이기도 하다. 이는 실제 산업을 떠받치는 역할의 주체인 기업-특히 중소 중견기업 운영자들의 스마트 공장에 대한 인식 조사에서도 잘 나와있다. 대부분의 기업 경영자들은 스마트 공장이 무엇인지 그 정의를 잘 알고 있지 못하고 있으며 설사 알더라도 어떤 일을 어떻게 추진해야 할지 막연하게 느끼는 것이 사실이다.

이에 스마트 공장에 대한 보다 적극적이고 구체적인 사회적 소통과 논의가 이어져야 하는 필요성이 있다. 실제 민간합동 스마트 공장 추진단이 정성을 들여 만든 스마트 공장 홍보동영상의 조회횟수는 1만건을 넘긴 예가 없을 정도로 주목을 받지 못하고 있다. 이는 현 스마트 공장에 대한 한국산업사회의 인식수준을 직간접적으로 잘 말해주고 있다.

이를 빠르게 타개하기 위해 이미 독일에서 수행된 경험을 참조할 필요도 있다. 즉, 인더스트리 4.0이 과연 개별기업의 생존에 어떤 의미를 미칠 것인가에 대한 답을 한국의 기업들도 찾을 수 있도록 유도하는 것이 보다 스마트 공장 활성화 및 확산의 현실적인 방안이 될 수 있을 것이다. 더 구체적으로 설명하면 5년 후, 10년 후 각 기업의 생존과 발전에 무엇이 필요한가를 스스로 찾고 그 방향에 따라 활동을 할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 현재 한국의 중소 중견기업들은 이런 생각을 스스로 생각해볼 기회조차 갖지도 못한 상태에서, 일시적 유행처럼 대규모 혈세를 투입해서 개별기업에 대한 정부 지원 금액 수준에 맞는 일을 적당히 찾아 프로젝트를 만들어 가는 상황에 있다. 이런 일의 끝 단에는 코디네이터 및 솔루션 공급기관의 영업사원들이 몰려 있기도 하다.

이에 반해 외국의 상황은 다르다. 큰 기업이든 작은 기업이든, 심지어 새로 창업된 기업(Start Up)들이 스스로 생존의 방향을 찾고, 총력을 기울여 4차 산업혁명이 제공하는 기회의 장을 활용하는 자세가 근본적으로 다른 점이다. 생산성, 원가, 품질, 납기와 같은 경쟁력을 올리는 방법이든 아니면 전혀 다른 새로운 비즈니스 모델을 융합적인 4차산업 촉진요소(Enabler)를 통해 만들던 살길을 스스로 찾아 성공하는 기업들이 수없이 나타나고 있다. 

예를 들어 야스퍼와 같은 기업은 사물인터넷 분야로 출발한 기업인데 벌써 시가총액이 1조원을 넘은 유니콘기업 수준으로 발전했다. 비록 최근 시스코가 인수되었지만 이 회사의 역량이 사라진 것이 아니라 시스코의 핵심역량화하고 있다. 이런 기업 사례들의 공통점은 정부의 지원이 아닌, 자신의 노력과 시장에서의 지원을 통해 스스로 도전하고 빠르게 성장한다는 것이다.

한국에서도 이런 유니콘 기업이 스마트 공장사업을 통해 나올 수 있는 방법은 없을까? 이런 수준의 노력과 비전으로 들여다 보아야 한다.

기회의 창이란 전략에서 등장하는 용어로서, 새로운 비즈니스를 제공하는 기회를 의미하는데 이런 기회의 창은 발 빠른 주체들의 몫이며 영원히 열려있지 않는다. 스마트 공장과 관련된 분야에서도 이미 그런 예가 나타나고 있는데 플랫폼을 선점하려는 전쟁이 그것이다. 산업용 사물인터넷과 같은 플랫폼 시장의 예로서 2000년대 인터넷 포털사업에 뛰어든 수많은 기업들이 있었지만 결국 살아남은 기업이 야후, MSN, 구글 등을 통해 선점기업의 의미가 중요하다는 것이 연결된 세상에서 이미 입증된 사실이다. 

현재 제조업기반의 서비스화 그리고 창의성에 기반을 둔 융합활동을 제안하는 국내 오피니언 리더들은 공통적으로 이런 점을 강조하고 있으며, 이런 활동에 기반이 될 창의성에 대한 자신감을 돋구기 위해 K-Pop의 성공, 또는 그간 잘 알려지지 않은 역사 속 선조들의 창조활동사례까지 동원하여 격려를 하려고 애를 쓰기도 한다.

스마트 공장은 단순하게는 제조기업의 원가, 품질, 납기 등의 경쟁력을 끌어올려 생존 및 발전의 기회를 제공하지만 동시에 새로운 비즈니스 모델로서 이전의 사업 자체를 강화하거나 다른 영역으로 확대하는 기회의 창을 열어준다는 면에서 의미가 있다. 따라서 지금의 정부주도의 스마트 공장 추진 활동을 더 적극적인 면으로 확대할 필요가 있는데 역설적으로 기업 스스로 문제점을 의식하고 실제 문제와 이슈를 찾아내서 그 해결과정을 현실화하는 과정을 돕는 것이 핵심 내용이 되어야 할 것으로 보인다. 

제일 중요한 점은 정부의 역할이 변화할 생각이 없는 기업의 문을 두드리면서까지 숫자 만들기에 치중하기보다는 지속적 또 공개적으로 스마트 공장의 효과와 적용방향 등을 상시적으로 알리는 노력-즉 계몽적인 활동을 강화하고, 이런 과정을 통해서 기업 스스로 문제의식을 갖고 문제를 찾도록 하는 것이다. 또 이런 기업 중 스스로의 힘으로 추진이 부치는 기업들에 한해서 정부가 실질적이고 적극적으로 돕는 체계를 갖추도록 하자는 것이다. 이는 지금 이미 추진 중인 여러 정부추진기관들의 활동과 비슷한 것으로 보이지만 실질적으로 굉장히 큰 차이가 있다.